Современные условия развития экономики в России, характеризующиеся мировым экономическим кризисом, стохастичностью и неустойчивостью социально-экономических процессов в стране, определяют необходимость поиска новых решений в области управления стратегическим развитием предприятий промышленности и в первую очередь предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК).
Основная проблема в исследуемой области знаний заключается в том, что хотя государство и является основным владельцем (как минимум 51 % акций) и одновременно заказчиком предприятий ОПК, объединенных в холдинги, но госзаказы не обеспечивают полноценную загрузку всех видов производств на этих предприятиях в силу их особенностей, в то же время сами предприятия в рамках холдингов практически ограничены в возможностях определения траектории и стратегий развития по линии гражданских заказов с целью повышения результативности использования имеющихся экономических ресурсов. Кроме того, в России сложился дефицит знаний на методическом уровне, позволяющих разрабатывать и реализовывать ресурсный подход на практике к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК в рамках холдингов. Поэтому целью данного исследования является разработка ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятия ОПК в России, входящего в холдинг.
Результаты исследования и их обсуждение
Управление развитием организации – это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством основных функций управления обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности [5]. Следовательно, управление развитием ориентировано на будущее и должно обеспечивать адекватное понимание потребностей и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбора рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.
Методический ресурсный подход к управлению стратегическим развитием авторами рассматривается как совокупности организационно методических процедур, инструментария, ориентирующий на непрерывный поиск новых возможностей, позволяющий выявлять проблемы состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления им в целом и вырабатывать соответствующие меры и действия. Такой подход сформирован на основе известных знаний, используемых на западе, и отличается от них тем, что адаптирован к условиям предприятий ОПК в России, где ранее не применялся.
Проведенное исследование показало, что предприятия, входящие в состав холдинга ОПК, представляют собой структурные элементы целостной системы, управление которой сосредоточено в руках управляющей подсистемы. Необходимо отметить, что принятие управленческих решений, связанных со стратегическим управлением развития на предприятиях ОПК, значительно отличается от аналогичных решений на гражданских предприятиях. К таким причинам относится весьма высокая стоимость мероприятий по обеспечению данного развития и специфичность результатов осуществления указанных мероприятий, состоящая в том, что они характеризуются не только экономическими показателями. Поэтому использование традиционных для экономики гражданских отраслей промышленности методических основ и инструментария стратегического управления применительно к предприятиям ОПК допустимо лишь частично, с большими ограничениями. Управление стратегическим развитием предприятий данного типа должно сочетать рыночные инструменты, которые соответствуют экономической среде функционирования ОПК и государственного регулирования, присущего централизованным системам (к числу которых и принадлежит ОПК).
Основная идея разработанного подхода – повышение результативности функционирования предприятий ОПК в России, входящих в холдинги, возможно при наличии и применении методического ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием такого предприятия. Для его использования целесообразно:
– управление стратегическим развитием предприятий ОПК, входящих в холдинг, разделить, передав все стратегические направления развития по гражданскому продукту в руки предприятий;
– совершенствование системы управления предприятиями;
– ресурсный подход реализовать через использование двойных технологий.
«Ресурсная концепция» позволяет для обеспечения устойчивой позиции на рынке создание продукции, имеющей отличительное преимущество, используя соответствующие компетенции [2]. Предприятия ОПК имеют узко направленную номенклатуру выпускаемых товаров, хорошую материально-техническую базу при поддержке НИОКР, т.к. они обеспечивают национальную безопасность и выполняют оборонный заказ, финансируемый государством. Поэтому можно смело утверждать о сформированности ключевых компетенций предприятий в своей сфере деятельности. Данный факт дает возможность диверсифицировать производство, в сферу гражданской продукции используя имеющиеся компетенции (достижения НИОКР, уникального оборудования, высококвалифицированного персонала), с помощью которых можно добиться устойчивых позиций на новых рынках [4].
Предлагаемый подход к диверсификации производства очень трудно реализовать на практике, и поэтому крупнейшие корпорации мира проводят политику связанной диверсификации [1], механизм которой наиболее полно описывается в «ресурсной концепции». Фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них организационных компетенций. В нашем случае наиболее выгодной является связанная диверсификация, основанная на использовании имеющихся компетенций создания ценности: уровень применяемых технологий, наукоёмкость продукции. Фирмы, уровень наукоемкости продукции которых высок (а это практически все предприятия ОПК), чувствуют себя более уверенно при диверсификации. У них больше перспектив для развития технологий двойного применения.
В российской практике 80–90-х гг. использовалась политика диверсификации на предприятиях оборонного комплекса, которая успешно провалилась вследствие перехода на производства потребительских товаров гражданского назначения далеко отличных от основного производства. Отличительная черта предлагаемой диверсификации от советской практики состоит в том, что необходимо осваивать выпуск не любой продукции («кастрюли и лопаты из титана»), а продукции, которая отвечает ключевым компетенциям предприятия. Успех от внедрения новых продуктов определяется способностью предприятия развивать свои компетенции создания ценности путем совершенствования действующих процессов и систем. То есть предприятие должно воспользоваться «двойными технологиями», которые применимы как для гражданской продукции, так и для оборонной. Задача каждой организации, решившей использовать диверсификацию производства, – выбрать и экономически обосновать конкретную оптимальную стратегию диверсификации. Алгоритм формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия на основе ресурсного подхода представлен на рис. 1.
Рис. 1. Принципиальная схема методики выбора диверсифицированного производства на основе ресурсного подхода