С переходом России к рыночным формам работы хозяйствующие субъекты приняли на вооружение проектные методы управления, которые уже давно используются в зарубежной практике.
В хозяйственном механизме проектного управления используются общепринятые функции управления в любых хозяйствующих субъектах: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. [4]
Весь цикл разработки и реализации управленческих решений по внедрению инновационного продукта на строительном предприятии также необходимо рассматривать как управление проектом. Поэтому при разработке и реализации проектов по внедрению инновационного продукта на строительном предприятии процессы реализации таких проектов должны включать все или большую часть этапов жизненного цикла проекта (рис. 1) [6].
Анализируя данные, приведенные на рисунке, можно заключить, что не все этапы жизненного цикла проекта при внедрении инновационного продукта должны быть включены в группу для обязательного использования. Так, в ряде случаев можно исключить стадии эксплуатации и сопровождения проекта.
Любой хозяйствующий субъект функционирует не изолированно, а в тесном взаимодействии с окружающими его субъектами. Поэтому любые изменения внутренних процессов, происходящих на строительных предприятиях, являются прямо или косвенно следствием более глобального изменения во внешней среде.
Применительно к инновационной деятельности следует выделить две группы факторов, являющихся предпосылками к ее реализации на строительном предприятии: внутренние и внешние. Они непосредственно влияют на выбор построения организационной системы управления инновационными проектами на строительном предприятии (рис. 2).
Рис. 1. Концептуальная схема жизненного цикла проекта
Рис. 2. Предпосылки инновационной деятельности на уровне хозяйствующего строительного предприятия [3]
Под внутренними факторами подразумеваются проблемы, возникающие внутри предприятия и требующие решения путем проведения тех или иных инноваций. Под внешними предпосылками понимаются любые ситуации, складывающиеся во внешней предпринимательской среде, ведущие к адаптации рыночных субъектов к новым условиям также посредством внедрения инноваций.
Решение возникающих проблем во всех случаях связано с учетом научно-технической базы, финансовым положением, творческой активности персонала и достижениями в производственной сфере.
Анализируя большую часть печатных работ по теории, методологии и практике управления проектами [2, 5] сделано заключение, что разработчики проектов могут успешно решать следующие важнейшие задачи в самом общем виде:
Рис. 3. Задачи управления проектом
Предоставленные составляющие задач реализации проектов позволяют сделать заключение, что управление проектом является сложной системой, включающей объект и субъект управления, в которой реализуются две группы процессов:
1) проектно-ориентируемые процессы, которые связаны с объектом управления проектом или самим проектом и выполняются исполнителями работ проекта;
2) процессы управления проектом, которые связаны с субъектом управления проектом или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте для обеспечения успешного завершения проекта.
В большинстве проектов могут быть использованы такие основные группы процессов управления как инициация, планирование, выполнение, контроль и закрытие. Каждый из них может включать еще по нескольку работ и планов мероприятий.
В принципиальном плане управление проектом имеет восемь интегральных направлений, которые с позиций системного подхода к управлению следует назвать подсистемами управления проектом. К ним относятся: управление содержанием; управление продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление персоналом, или управление человеческими ресурсами; управление материально-техническим обеспечением; управление коммуникациями (информационными ресурсами); управление рисками.
Каждая из перечисленных подсистем, хотя и по-разному, но обязательно взаимодействует с базовыми элементами системы управления проектом и в каждой необходимо разрабатывать свои методические подходы и процедуры по управлению проектом.
Проект является открытой системой, взаимодействующей с окружающей средой. При этом под окружающей средой инновационных проектов понимается совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. Обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. [2]
Из большого числа участников проекта, которые представляют интерес по данному направлению необходимо выделить инициатора, заказчика, инвестора, руководителя проекта (проект-менеджера), команду проекта, потребителя результатов реализации проекта.
Непосредственный потребитель построенного объекта в значительной степени предопределяет требования к будущему результату проекта по внедрению инновационного продукта на строительном предприятии. Но самыми активными участниками проекта являются руководитель проекта и команда проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. Команда проекта непосредственно выполняет основной объем работы по разработке и реализации проекта.
Одной из важнейших целей настоящих исследований является разработка организационной системы инновационного менеджмента на строительном предприятии, которая бы включала построение организационной структуры на уровне строительного предприятия, выбор методов и механизмов управления процессами разработки и реализации инновационных проектов.
Достижение поставленной цели рекомендуется выполнять поэтапно. Содержание и очередность этапов приводятся ниже.
1. Рекомендуется в качестве первого этапа выделить работы по установлению ограничений, которые необходимо учитывать пути решения всех последующих задач по разработке всей системы инновационного менеджмента на строительных предприятиях. После проведенного анализа в число таких ограничений включены следующие:
- устанавливается, что организационная система инновационного менеджмента на строительном предприятии разрабатывается впервые, так как в настоящее время в большинстве строительных предприятий таких систем нет, хотя и внедряются в практику отдельные инновационные продукты;
- принимается, что базой для разработки организационной системы инновационного менеджмента является малое строительное предприятие, так как таких предприятий в строительной отрасли больше всего;
- в качестве основного инновационного продукта в таком строительном предприятии будет новый строительный материал.
2. Руководитель строительного предприятия самостоятельно или с привлечением других специалистов должен определиться, стоит ли развертывать работу по построению всей системы инновационного менеджмента для внедрения нескольких инновационных продуктов или ограничиться разработкой только ограниченного числа (1–3) проектов, хотя и по каждому из них должна быть построена своя система управления проектом.
На данном этапе желательно провести экспресс-оценку инвестиционных предложений по каждому инновационному проекту. Укрупненно это можно осуществить путем сбора и первичной обработки информации с применением новых инновационных продуктов и прежде всего строительных материалов, главным образом получая информацию в базе Интернет, в других печатных материалах, буклетах, на выставках и т.п. Завершающим этапом работы по инициации инновационных проектов является составление перечня инновационных проектов, которые могут быть реализованы на строительном предприятии.
3. Руководитель строительного предприятия своим приказом устанавливает порядок работ по оценке эффективности и оценке возможности реализации инициированных к применению инновационных проектов. По этому же приказу на строительном предприятии создаются команды и утверждаются руководители по каждому проекту или группе инновационных проектов.
4. Специалисты команды проекта проводят полную работу по оценке эффективности каждого инновационного проекта. При такой оценке необходимо не только выявить экономическую целесообразность внедрения каждого инновационного проекта, но также выявить технические возможности его реализации.
5. Дополнительным своим приказом руководитель предприятия устанавливает окончательный состав команды по каждому принятому к исполнению инновационному проекту с определением некоторых общих установок по организации реализации каждого инновационного проекта.
6. наиболее ответственным и сложным для команды каждого инновационного проекта является разработка программы по реализации проектов. Программы по каждому инновационному проекту по некоторым позициям должны быть согласованы и оформлены в виде дополнительного соглашения с заказчиком по строительству объектов.
7. Команда инновационного проекта подготавливает и согласовывает предложения по возможному изменению организационной структуры строительного предприятия.
8. Специально разрабатывать в виде отдельного блока управленческих решений для реализации такой обязательной функции управления проектом как стимулирование проводить не рекомендуется. Эту работу можно предусмотреть в управленческой программе по каждому инновационному проекту. Команда проекта в этом случае должна проводить работу по контролю исполнения программы или подрабатывать предложения по определенному изменению положений программы.
9. Команды управления инновационными проектами подготавливают, утверждают и обеспечивают исполнение возможных изменений в программах реализации инвестиционных проектов.
10. Исполнение такой функции управления проектом как контроль осуществляет как команда управления инновационным проектом, так и отдельные функциональные подразделения или отдельные руководители строительного предприятия.
11. Для проведения работы по завершению инновационных проектов рекомендуется не создавать специальной комиссии. Эту работу можно выполнять в рамках работы государственных комиссий по приемке построенных объектов в эксплуатацию. Однако в тех случаях, когда инновационный проект завершается раньше постройки объекта, то по приказу руководителя строительного предприятия должна создаваться специальная комиссия для оформления закрытия каждого инновационного проекта.
12. После завершения каждого инновационного проекта руководитель строительного предприятия своим решением (приказом) распускает состав команды каждого инновационного проекта или перепрофилирует их деятельность для управления вновь принятых к реализации других инновационных проектов.
В заключение следует отметить, что рассмотренные выше методы и механизмы управления реализацией инновационных проектов в принципе можно осуществить, когда строительное предприятие хотя и будет относиться к числу малых, но будет иметь достаточный по численности аппарат управления, в котором будут функциональные подразделения структуры управления. Если этого нет, то по решению руководителя такого предприятия на основе заключения специального договора такую работу и, возможно, в более упрощенном варианте можно будет выполнить с привлечением какой-то другой организации, которая имеет опыт проведения такой работы.
Рецензенты:
Гумба Х.М., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», г. Москва;
Горшков Р.К., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», г. Москва.
Работа поступила в редакцию 18.02.2014.
Библиографическая ссылка
Папельнюк О.В. МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 3-3. – С. 560-564;URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=33715 (дата обращения: 25.04.2024).