Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,074

СИСТЕМА СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В ЭКОНОМИКЕ ЗНАНИЙ

Мищенко Д.В. 1 Новая И.А. 1 Отрошенко Е.Ю. 1
1 ФГБОУ ВОПО «Ульяновский Государственный Технический Университет»
Система социальных связей в организации определена как важнейший фактор формирования и развития человеческого капитала. В статье раскрываются понятие и виды адаптации, значимость адаптации персонала для организации и работника, организация эффективной системы адаптации специалистов. Компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала: если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на «нет» последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. Адаптация (или её нехватка) будет иметь существенное значение в том, как быстро сотрудник сможет начать приносить компании доход. Проведен анализ системы адаптации персонала на ООО «Магазин малого кредитования». Проведено анкетирование, в котором приняли участие 60 сотрудников ООО «Магазин малого кредитования». С помощью специальной анкеты была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. На основе выводов из анализа состояния системы управления адаптацией персонала в ООО «Магазин Малого Кредитования» определены недостатки этой системы.
организация
развитие
система адаптации
адаптация персонала
человеческие ресурсы
подготовка сотрудника
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2004. – 684 с.
Российский статистический ежегодник 2013: Стат.сб. / Росстат. – М., 2013. – 717 с.
Сопоев С.А. Адаптация молодых специалистов в современных российских организациях: диссертация канд.соц.наук / С.А. Сопоев. – М., 2013. – 133 с.
Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ: Монография / А.И. Турчинов, К.О. Магомедов. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 248 с.
Шилина А.Ю. Адаптация работников к социальным взаимодействиям в рамках организации: управленческий аспект [Электронный ресурс]:. Дис. .. к.э.н.: 22.00.08 / А.Ю. Шилина. – М.: 2009. – (Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat. – Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/adaptatsiya-rabotnikov-k-sotsialnym-vzaimodeistviyam-v-ramkakh-organizatsii-upravlencheskii-ixzz2vp3PDUMc.

Человеческий капитал является основой для саморазвития личности, что обуславливает включение в его структуру помимо способностей к труду, личных качеств. Интеллектуализация производства в современной экономике знаний усиливает интеграционные процессы в различных отраслях экономики и социальной сферы. Потребность человека в непрерывном обучении становится более значимой.

С развитием общества человек получил доступ к накопленному объему знаний, при этом творческий характер труда становится более массовым явлением. Определяя роль человека в экономике знаний, можно выделить две особенности.

1. Работнику принадлежат его знания, умения, память, личный опыт и т.д., которые неразрывно связаны с личностью и жизнью индивида и неотделимы от его носителя.

2. Реализация знаний и умений работника по большей части невозможна в одиночку, в отрыве от коллектива предприятия, организации.

Важнейшей характеристикой человеческого капитала организации является его социальное измерение, представляющее собой систему социальных связей в организации, которая позволяет преобразовать индивидуальные знания, частную информацию в общий ресурс. Фактически, речь идет о создании на базе персонала организации социальной сети, способной придать персоналу характеристики, позволяющие говорить о нем как о человеческом капитале предприятия. За счет создания и развития системы социальных связей между работниками формируется на основе персонала человеческий капитал компании, выступающий стратегическим ресурсом обеспечения конкурентоспособности предприятий в частности и экономики в целом, чем и обусловлена актуальность темы исследования.

Задача адаптации персонала приобретает новые черты – адаптации работника к системе социальных связей организации, включения его в социальную сеть, существующую в организации, и, тем самым, введения в социальный контекст действий в рамках данной организации [5]. Адаптация специалиста – это не только процесс его приспособления к новым условиям жизнедеятельности, имеющий организационную природу, но и активное усвоение им норм производственных умений и навыков, профессионального общения, традиций трудового коллектива, трудовой дисциплины, это процесс вхождения сотрудника в новую социальную среду.

Основным социальным показателем эффективной адаптации является приобретение новым работником достаточно высокой степени значимости, социального статуса индивида в организационной среде, а также его удовлетворенность условиями работы, складывающимися отношениями с руководством и коллегами, материальным вознаграждением, морально-психологическим климатом и т.д.

Организация, принимающая нового работника, должна выстроить такой адаптационный комплекс, чтобы в результате его полной реализации адаптант был полностью интегрирован в организационную среду и заинтересован оставаться и развиваться в этой среде.

В качестве основных требований к выработке персональной адаптационной программы можно определить необходимость отражения в ее структуре и содержании следующие позиции: комплексная оценка приобретенных за время учебы навыков, знаний и умений, а также личностных качеств сотрудника; разработка адаптационной программы, учитывающая, наряду с выявленным потенциалом молодого специалиста, его первоначальное и перспективное профессиональное применение, перспективы развития; реализация адаптационной программы, контроль результатов ее выполнения молодым специалистом (поэтапного и итогового), а также – оказания молодому работнику помощи в трудных для него задачах; подведение итогов реализации плана адаптации (по этапам и в целом).

Логическая схема построения профессиональной адаптационной программы молодого специалиста в своих основных разделах должна содержать индивидуально разработанные мероприятия по адаптации с учетом необходимости выделения их этапов (начальный, основной, завершающий) и уровней (первичный, углубленный и т.п.)

Основная роль непосредственного руководителя заключается в том, что он осуществляет производственный инструктаж, контроль за первыми шагами молодого специалиста, выявляет сильные и слабые стороны в его подготовке, определяет потребности в профессиональном развитии, оказывает поддержку в адаптационный период. В его обязанности также входит поддержка при социальной интеграции молодого специалиста в коллектив подразделения, назначения наставника, проверка и создание необходимых условий труда.

Полученные в результате адаптации знания должны позволить молодому специалисту правильно осознавать миссию организации; уметь излогать историю успеха функционирования его организации; знать основные виды осуществляемой организацией деятельности; иметь представление о взаимодействии основных отделов организации приема функционирования и реализации основных целей; сформулировать значимость своей должностной позиции и ее место в общей структуре своего подразделения всей организации; иметь полное представление о социальных гарантиях, предоставляемых молодым специалистам в организации, и др.

Основным элементом механизма включения специалистов в производственную и социальную структуру организации является их профессиональная социализация, то есть процесс усвоения своей профессиональной роли, осознание места в социально-профессиональной структуре организации и перспектив его изменения (роста), адекватного отношения к своему социальному статусу и ориентации на его повышение и т д. Этот процесс осуществляется, прежде всего, в системе профессионального развития, связанного с вопросом оценки и последующей аттестации специалистов, повышением их квалификации, планированием служебной карьеры.

Мы провели анализ системы адаптации в ООО «Магазин малого кредитования». Основным видом деятельности компании является предоставление физическим лицам микрозаймов. ООО «Магазин малого кредитования» предоставляет микрозаймы от 1 до 16 тысяч рублей на срок от 7 до 16 дней под 2 % в день пользования микрозаймом.

В ООО «Магазин Малого Кредитования» действует положение об адаптации и наставничестве. Стоит заметить, что данное положение отвечает передовым наработкам и требованиям к адаптации и наставничеству. Но на практике, в связи с особенностями (этап активного развития компании, ее молодой возраст, территориальная удаленность большинства ОРС от ГАО, где располагается отдел по управлению персоналом), эти высокие стандарты удается применять только по отношению к руководителям высшего звена. Это объясняется тем, что только этой категории новичков из финансовых соображений общество оплачивает поездку в головной офис компании, где сотрудники отдела по управлению персоналом организуют мероприятия по адаптации.

Процесс адаптации в ООО «Магазин малого кредитования» включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую. Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между начальником отдела подбора и адаптации персонала и непосредственным руководителем сотрудника. Общий контроль за процессом адаптации осуществляет начальник отдела подбора и адаптации персонала, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.

Адаптационный период составляет 3 месяца и совпадает с периодом испытательного срока. Основные цели и задачи адаптации в ООО «Магазин малого кредитования»: повышение эффективности использования трудовых ресурсов, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с вхождением работников в производственный процесс, ознакомление сотрудников с условиями и их должностными обязанностями, формирование у вновь принявшихся сотрудников профессиональных навыков, необходимых для выполнения ими своих должностных обязанностей, получение сотрудником полной информации, требуемой для эффективной трудовой деятельности, формирование правильного понимания сотрудником своих задач и должностных обязанностей, освоение сотрудником основных норм корпоративной культуры, правил внутреннего распорядка и принятого поведения, развитие у сотрудника позитивного отношения в целом и повышение удовлетворенности работой.

Управление процессом адаптации осуществляется отделом подбора и адаптации персонала, руководителями подразделений и наставниками. Отдел подбора и адаптации персонала координирует и контролирует адаптационные мероприятия, создает группы для проведения ознакомительного Welcome-тренинга, участвует в проведении функциональных мероприятий (оформление сотрудника, инструктаж), обеспечивает сбор и хранение в течение заданного периода анкету наставника, бланк аттестации по результатам испытательного срока, отчет сотрудника по результатам испытательного срока, план вводного адаптационного курса для сотрудника, план работы сотрудника и после окончания адаптационного периода.

Руководитель департамента ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации, назначает наставника из числа специалистов подразделения, определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы, объясняет новичку предназначения адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия, представляет новичка коллективу.

Наставник поздравляет нового сотрудника с началом работы, сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе, рассказывает о коллегах, рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами, рассказывает о правилах корпоративной культуры компании, оказывает помощь в освоении профессией.

Работа наставника может оплачиваться дополнительно, либо являться мотивацией на развитие. Процесс адаптации состоит из двух этапов. Первый этап – знакомство с компанией и оперативное введение в должность. Второй этап – выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности. Контроль процесса адаптации проводится с целью выявления и своевременного решения проблем, возникающих у новичков, а также устранения факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ.

Первый срез производится по результатам исполнения индивидуального плана- графика введения в должность. Анализируется объём полученной информации новым сотрудником и оценка руководителей отделов, участвовавших в данном этапе адаптации. Последующие срезы осуществляются с помощью анкет и собеседований, которые позволяют проанализировать на данном этапе объём эффективности и результативности процесса адаптации, установить отрицательные факторы адаптации и принять оперативные меры по их устранению.

По окончании испытательного срока систематизируется и анализируется весь объём полученной информации, на основании полученных результатов процесса адаптации и принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его работник, а работник – устраивают ли его условия работы в данном коллективе.

Для более подробного изучения мы провели анкетирование. Участниками анкетирования стали специалисты, которые работают в ООО «Магазин малого кредитования» более 3 месяцев – 36 человек, и молодые специалисты, которые работают в компании менее 3 месяцев – 24 человека. Анкетирование проводилось в трех подразделениях: контактном центре, департаменте взыскания и офисах финансовой помощи. Всего в анкетировании приняло участие 60 сотрудников ООО «Быстроденьги».

На основе выводов из анализа состояния системы управления адаптацией персонала в ООО «Магазин Малого Кредитования» нами определены недостатки этой системы: система адаптации введена, но не реализуется на практике в полной мере; не во всех подразделениях введена система наставничества; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника; повышение лояльности сотрудника к компании как работодателю; нет системы оценки сотрудников в период адаптации и критериев завершения процесса трудовой адаптации; высокая текучесть персонала; низкая информированность о компании, как о работодателе и негативное отношение к микрофинансовым организациям.

Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же, система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также очень важна: с помощью адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести необходимые знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить поддержку и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела.

Рецензенты:

Капканщиков С.Г., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Экономическая теория», ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный университет», г. Ульяновск;

Мальгин В.А., д.э.н., профессор кафедры «Экономическая теория» Института экономики, управления и права, г. Казань.

Работа поступила в редакцию 31.12.2014.


Библиографическая ссылка

Мищенко Д.В., Новая И.А., Отрошенко Е.Ю. СИСТЕМА СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В ЭКОНОМИКЕ ЗНАНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-12. – С. 2604-2607;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36736 (дата обращения: 14.11.2019).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074