Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,087

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩИХ РАБОЧИХ МЕСТ ОРГАНИЗАЦИИ

Донской Д.А. 1
1 ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»
Статья посвящена актуальной на сегодняшний день теме – рассмотрению кадрового резерва как элемента повышения эффективности действующих рабочих мест в организации на основании проведенного анализа научной литературы. Актуальность выбранной темы обусловлена непрерывными изменениями, происходящими в современном экономическом обществе, где для выживания компаниям необходимы профессиональные, подготовленные, опытные и лояльные по отношению к своей организации управленцы. Приведены определения понятия кадровый резерв, а также его синонимы, используемые как отечественными, так и зарубежными учеными. Рассмотрены различные точки зрения относительно системы кадрового резерва как части общей системы управления персоналом. Представлена классификация признаков кадрового резерва. Также отражены основные проблемы, возникающие в процессе формирования кадрового резерва организации, в основном являющиеся следствием недостаточности практического опыта. На основе проведенного анализа сделан вывод о том, что кадровый резерв организации – это ее стратегический ресурс, требующий сохранения, обновления, пополнения и мудрого управления. Данная тема мало изучена и требует дальнейших исследований.
кадровый резерв
повышение эффективности рабочих мест
проблемы формирования кадрового резерва
1. Акатов Н.Б., Антропов В.А., Подбельский Н.В. Резерв управленческих кадров территории: теория и практика. – Екатеринбург: УрО РАН, Институт экономики, 2011.
2. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – С. 11.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИ-ТИ, 1998. – С. 238.
4. Байхэм У.С. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / У.С. Байхэм, О.Б. Смит, М.Д. Пизи: пер. с англ. – М.: ИД «Вильяме», 2002. – С. 45.
5. Грэхем XT. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. пер. с англ.; под пед Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 353.
6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 16.
7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 271.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 41.
9. Мамфорд A. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий / А. Мамфорд, Д. Голл; пер. с англ. – М.: HIPPO PUBLISHING LTD,2006 – С. 272.
10. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. – С. 49.
11. Шекшня СВ. Как eto skazat’ po-russki? (современные методы управления персоналом в современной России). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – С. 100.
12. Cook S. Guide to employee engagement. – London United Kingdom, Smythe J. The CEO: The Chief Engagement Officer/ J.Smythe. – Burlington: GPC, 2008. – P. 194.

Изменения, протекающие в современном обществе, подчеркивают острую потребность в управленцах нового поколения – творческих, активных, предприимчивых специалистах, способных самостоятельно решать разнообразные задачи в нестандартных меняющихся условиях; готовых к выполнению работы на высоком, качественно отличающемся уровне; способных исполнять новые функции, занимать новые должности, в том числе руководящие.

Сегодня необходимость непрерывного развития и обучения персонала уже не вызывает сомнений. В литературе активно обсуждаются методы и инструменты реализации указанной функции управления персоналом, в том числе – формирование кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников организации, рассматриваемое как обязательное условие повышения эффективности действующих рабочих мест. Актуальность применения данного инструмента в системе управления персоналом обусловлена еще и тем, что внутрифирменное продвижение в должности позволяет снизить риск получения «кота в мешке», когда вновь нанятый работник не обладает требуемыми для эффективной работы в одной из ключевых должностей характеристиками. Формирование кадрового резерва, продвижение «своих людей» также позволяет повысить лояльность работников организации, уровень благоприятности организационной культуры, что, как показывают исследования, также благоприятно влияет на эффективность деятельности компании.

Современное развитие экономики России на всех уровнях в условиях нарастающей динамики изменений социально-экономической среды требует от руководства организаций принятия адекватных и своевременных мер, обеспечивающих адаптацию реальности к происходящим изменениям. Глобализация экономики, устаревание традиционного производственного опыта, внедрение высоких технологий, технологических новшеств, сокращение продолжительности жизненного цикла изделий и изменение форм совместной трудовой деятельности стали причиной того, что значение человеческих ресурсов для выживания организации в быстро меняющихся условиях внешней среды резко возросло. В этих условиях все большее значение приобретают компетентность и профессионализм управленческого персонала, а следовательно – вопросы, связанные с процессом развития и обучения персонала, в том числе с формированием и развитием кадрового резерва.

Стоит отметить, что большинством ученых – теоретиков и практиков, сущность, назначение, виды и этапы формирования кадрового резерва трактуются и оцениваются одинаково.

Многие ученые особое внимание уделяют системе кадрового резерва, рассматривая ее как часть общей системы управления персоналом, однако придавая ей различные статусы и включая в разные комплексы – подсистемы управления человеческими ресурсами, например:

– М. Амстронг определяет кадровый резерв как целенаправленный отбор кандидатов с помощью различных инструментов оценки для замещения освободившихся должностей в будущем. Он считает, что планирование преемственности является частью управления карьерой в общей системе развития человеческих ресурсов организации, вместе с профессиональным обучением и планированием [2];

– Б.Л. Еремин и Т.Ю. Базаров считают, что кадровый резерв – это работники организации, способные в нужный момент выполнять обязанности на новом участке работы. Они рассматривают формирование кадрового резерва как один из методов поддержания работоспособности персонала, наряду с оценкой, аттестацией, обучением и планированием карьеры персонала [3];

– по мнению А.Я. Кибанова, кадровый резерв – это работники организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками и способные работать на новом месте и должности. Автор также включает кадровый резерв в состав технологии управления развитием и поведением персонала, наряду с системой служебно-профессионального продвижения, мотивацией и стимулированием трудового поведения [8];

– В.В. Травин, Т.В. Зайцева, В.А. Дятлов, С.В. Шекшня и А.Т. Зуб работу с кадровым резервом рассматривают в комплексе мер по развитию персонала, вместе с оценкой результативности труда, обучением и ротацией персонала [11; 7];

– Д. Смит и С. Кук вопросы, схожие с планированием преемственности и планированием карьеры, относят в объем работ по увлечению («ангажированию») работников, управлению талантами [13];

– А.П. Егоршин ограничивает назначение кадрового резерва, рассматривая его как один из методов подбора персонала [6].

Как видно, многие ученые определяют систему формирования кадрового резерва как один из функциональных элементов системы повышения эффективности рабочих мест в организации, наряду с иными системами, чаще всего обучения, карьеры и планирования.

Стоит отметить, что сам термин «кадровый резерв» более свойственен российской экономической литературе. В зарубежных же источниках данный термин авторами практически не применяется. В зависимости от контекста используется наиболее близкий по смыслу синоним. К примеру, у М. Амстронга, Д. Голда и А. Мамфрода – это «преемственность руководства, система управления преемственностью (succession management system)» [2; 9]; у Р.У. Монди, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта, Р.М. Ноу и др. – это «развитие преемственности, продвижение изнутри» [5]; у У.С. Байхэма, М.Д. Пизи, О.Б. Смита – это «группа ускоренного развития» [4] и т.п.

На основании проведенного исследования нескольких имеющихся трактовок понятия «кадровый резерв» Н.Б. Акатов, В.А. Антропов и Н.В. Подбельский выделяют его основные признаки [1].

Всю совокупность признаков кадрового резерва организации авторы предлагают распределить по четырем основным группам:

1. По цели создания кадрового резерва – предназначению.

Основной целью создания кадрового резерва является замещение вышестоящих должностей. В дополнение отечественные и зарубежные авторы выделяют следующие цели формирования кадрового резерва:

– гарантирование достаточности руководящих кадров для занятия вновь создаваемых или вводимых должностей (М. Амстронг) [2];

– совершенствование кадрового потенциала организации (А.Т. Зуб, Т.В. Зубарева);

– мотивация работников к достижению наилучших результатов, удержание талантливых людей и лучших сотрудников (В.В. Травин, В.А. Дятлов) [11];

– своевременное обеспечение рабочих мест руководителями требуемого либо достаточного уровня квалификации (Е.В. Маслов);

– обеспечение большей независимости организации от состояния внешнего рынка труда, защищенности от возможного возникновения проблем на нем; повышение престижа компании на рынке труда (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб).

Кроме того, на наш взгляд, формирование кадрового резерва помогает достигать большей гибкости в распределении и использовании персонала, минимизировать время адаптации нового сотрудника, а также снижать затраты на его поиск.

2. По признаку принадлежности к определенной категории работников – сегментация.

По своей сущности кадровый резерв представляет собой группу работников организации, в которой он формируется. Уровень, статус и должности, которые эти работники (кандидаты) призваны замещать, в каждой организации различны в зависимости от множества факторов, связанных с целями и самой системой резерва.

Общим признаком кадрового резерва является и то, что, как правило, в процедурах его формирования участвуют работники самой организации, реже – кандидаты из внешних источников. Такие внешние источники по умолчанию принимают «правила игры» организации-нанимателя. Таким образом, данные кандидаты связаны с организацией трудовыми правоотношениями через работодателя, а с государством – служебными правоотношениями через представителя нанимателя. Данная связь нецелесообразна и практически невозможна в ситуации, когда кадровый резерв формируется в масштабах территории. В рамках трудовых отношений организация выступает инициатором планирования кадрового резерва для достижения исключительно корпоративных целей, а кандидат делает/не делает свой выбор относительно участия в достижении данных (и, может быть, своих) целей.

3. По признаку соответствия установленным требованиям – компетентность и профессиональные навыки.

Работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать необходимыми компетентностями и компетенциями (напр.: критическое мышление, стратегическое мышление, способность создавать инновации, инициативность, проактивность, гибкость, ориентация на результат, межличностные коммуникации, мотивация и др.), а также соответствовать установленным квалификационным требованиям.

Соответствующий набор компетентностей, которому кандидат на зачисление в кадровый резерв должен соответствовать, устанавливается в зависимости от каждой конкретной должности, входящей в штатное расписание организации. Иначе говоря, основой формирования кадрового резерва является конкретная должность в каждой конкретной организации, подразумевающая под собой исполнение определенных функций и задач, а как следствие – набор общих и специализированных компетентностей.

4. По вовлеченности заинтересованных сторон в проводимые организацией процессы и мероприятия:

– прохождение отбора, оценки;

– прохождение подготовки и обучения;

– участие в иных мероприятиях, посвященных профессиональному развитию сотрудников.

Перед включением в кадровый резерв и (или) после включения в него кандидаты должны пройти комплекс процедур, посвященных оценке их профессионального уровня и целевому обучению. Каждая организация самостоятельно определяет порядок осуществления процедур оценки и обучения.

Сама идея создания кадрового резерва правильна и заманчива. Многие компании с энтузиазмом начинают работу над проектами по формированию кадровых резервов: определяют для себя основную цель его создания, а также соответствующие технологии и инструменты для его выявления.

Пожалуй, каждому руководителю хочется, чтобы его компания работала по принципу «незаменимых людей нет»: в случае увольнения кого-то из ключевых сотрудников всегда есть готовая замена. Немаловажным фактором является и то, что при этом компания получает не просто новую штатную единицу, а лояльного, знающего специфику работы сотрудника. К тому же у работодателя появляется шанс сэкономить на фонде оплаты труда, ведь повышение или перевод внутреннего кандидата из кадрового резерва может потребовать гораздо меньших затрат. Наконец, о деловых качествах резервиста руководитель осведомлен заранее и в большей степени, чем о навыках человека со стороны, в связи с чем практика внутреннего продвижения может снизить вероятность ошибки подбора.

Однако стоит отметить, что при столкновении с серьезными проблемами и недостатком практического опыта при создании кадрового резерва, у руководства организации нередко возникают сомнения, способные впоследствии привести к разочарованию и принятию решения о нецелесообразности данного мероприятия. Именно по этой причине важно заранее предопределить, какие сложности могут возникнуть в работе с кадровым резервом.

Постараемся обозначить основные из них:

1. Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, превышает установленную норму.

Следующим шагом после выявления необходимых профессиональных навыков и компетенций будет установление ограничений количества резервистов для определенного числа сотрудников, сгруппированных по признаку специальности: например, один резервист на 20 сотрудников подразделения. При определении нормы резервирования следует исходить из потенциальной важности будущей роли резервиста в рамках организации, темпов обновления кадрового состава подразделения, существующих или возможных внешних угроз на рынке (например, высвобождение целого подразделения конкурирующей компании) и прочих соображений.

2. Отсутствие либо недостаточная развитость системы продвижения сотрудников.

Необходимо постоянно следить за тем, чтобы работники не находились в резерве слишком продолжительное время. В противном случае их стремление работать в организации может постепенно исчезнуть. Если по истечении определенного временного периода (от 1 до 1,5 лет) компания не имеет возможности обеспечить резервисту продвижение по службе, у него пропадает мотивация, что приводит к увольнению по собственному желанию и фактической потере резервиста. Следовательно, крайне важной задачей становится создание четкой схемы кадрового планирования и введение тщательного учета приема сотрудников на работу, их последующих увольнений, либо отправления в резерв, а также удаления из резерва, а также возможных повышений по службе и т.д.

3. Отсутствие кадрового планирования и субъективные факторы, приводящие к принятию необоснованных решений по заполнению вакансий.

Стоит принять во внимание тот факт, что имидж компании будет существенно испорчен, если при существующем внутреннем резерве будет осуществляться подбор и принятие на вакантную должность сотрудников извне. Также недопустимы частые необоснованные перемещения сотрудников из одного подразделения в другое.

4. Заполнение вакансий специалистами извне без обращения к кадровому резерву.

В целях недопущения снижения корпоративного духа, мотивации и доверия сотрудников к своей компании необходимо четко и однозначно определить систему продвижения внутри компании (включая формулирование требований, выполнение которых позволит сотруднику или резервисту перейти на следующую, более высокую ступень).

5. Опасения руководителей, связанные с «подсиживанием резервистами».

В процессе отбора и подготовки кадрового резерва значительная роль отводится руководителям подразделений всех уровней, располагающим наиболее обширными сведениями о профессиональных навыках, а также о сильных и слабых сторонах своих подчиненных. В большинстве случаев именно непосредственные руководители проводят обучение резервистов на рабочем месте и ставят перед ними конкретные профессиональные задачи. Однако у руководителя, проводящего подготовку и обучение резервиста, могут возникнуть опасения относительно своего рабочего места. А именно: талантливый и амбициозный резервист, подготовленный непосредственно самим руководителем, в скором времени попытается занять его место.

6. Увольнение сотрудника и, как следствие, потеря резервиста.

При создании кадрового резерва стоит принимать во внимание, что при наличии на рынке труда конкурентоспособных предложений (более высокая заработная плата, возможности профессионального роста и развития) организация не защищена от потери резервистов, обусловленной их переходом на работу в другие компании.

К возможным причинам увольнения резервистов по собственному желанию можно также отнести завышенную самооценку и чрезмерно высокие амбиции, а также нездоровый психологический климат в компании, игнорирование личностных качеств кандидатов и др.

Крайне важно помнить о том, что кадровый резерв организации – это ее стратегический ресурс, требующий сохранения, обновления, пополнения и мудрого управления.

Так, кадровый резерв является неотъемлемой составляющей системы повышения действующих рабочих мест организации. Нельзя забывать, что любые меры по развитию персонала, в том числе и формирование кадрового резерва, будут эффективны при максимальной лояльности сотрудников к организации. Однако, на наш взгляд, нельзя забывать о сопровождении программы кадрового резерва сотрудников организации различными системами мотивации и стимулирования труда. В дальнейшем это позволит совершенствовать управление персоналом, раскрыть потенциал каждого сотрудника и улучшить деятельность организации на всех стадиях функционирования.

Рецензенты::

Бычин В.Б., д.э.н., профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва;

Забелина О.В., д.э.н., профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.


Библиографическая ссылка

Донской Д.А. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩИХ РАБОЧИХ МЕСТ ОРГАНИЗАЦИИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-12. – С. 2662-2666;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37542 (дата обращения: 03.08.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074