Современные организации, независимо от форм собственности, сектора экономики, предметной области и целевых задач, должны обладать способностью быстро изменяться, быстро развивать свои различные способности. Такая ситуация является общепризнанной для организаций практически любой направленности и принадлежности к отрасли [1]. Разумеется, многие организации естественным образом стремятся к стабильности, но данная стабильность в первую очередь означает постоянство высокого качества услуг и надежность в выполнении своих обязательств перед клиентами. Организационная стабильность не должна иметь ничего общего со стагнацией организационного развития, отсутствием перемен во внутренней и внешней организационной политике. Экономика как в России, так и за рубежом очень интенсивно развивается, и поэтому способность к развитию становится для организаций и предприятий вопросом выживания.
Способность к быстрым и эффективным изменениям и организационному развитию в первую очередь определяется способностью организации к развитию своих человеческих ресурсов. Одним из новейших методов, который можно успешно использовать для развития человеческих ресурсов современной организации, находящейся в условиях постоянно изменяющейся хозяйственной реальности, является метод всесторонней обратной связи, или метод 360 градусов [6]. В настоящее время можно засвидетельствовать серьезное увеличение популярности данного метода при решении задач развития человеческих ресурсов как крупных, так и средних организаций, предприятий и учреждений. Этот метод представляет собой не просто совокупность практических инструментов, но и обладает серьезным потенциалом, позволяющим создать организационную культуру, способствующую индивидуальному, групповому и общеорганизационному развитию.
Действительно, метод всесторонней обратной связи не следует рассматривать как средство, применяемое единовременно для оценки или аттестации персонала, как это делает ряд исследователей [5]. Более плодотворным и эффективным подходом представляется использование этого метода в качестве органичной части общей организационной деятельности по оценке и анализу персонала, оценке производительности, развитию системы коммуникаций между сотрудниками, руководителями и заинтересованными сторонами, т.е. в качестве составной части всей деятельности по развитию человеческих ресурсов и организационному развитию в целом. Именно такой подход предлагается и развивается автором статьи. Применение метода всесторонней обратной связи обязательно должно включать определение организационных, групповых и индивидуальных целей, инициацию и координацию практического развития, улучшение практических способностей и показателей, стимулирование организационного развития. Сотрудники и руководители современной организации должны четко понимать, каким образом обозначенные процессы воздействуют (к лучшему или к худшему) на организацию, на создание организационной культуры, способствующей постоянному обучения и развитию. Разрабатываемые ниже методы и принципы позволят добиться необходимой ясности понимания и существенно повысят эффективность деятельности по развитию человеческих ресурсов.
Использование метода всесторонней обратной связи, включающего получение рейтингов деятельности сотрудников на основе широкого диапазона оценок со стороны других сотрудников (руководителей, коллег, подчиненных) и клиентов, а также использование этой информации в целях развития персонала, получило свое развитие в различных областях промышленной и организационной психологии и менеджмента. Как российские [2], так и зарубежные исследователи [7] достаточно давно начали определять оценку сотрудника и использовать ее в целях выявления ее влияния на организационные изменения. Очень часто в рамках таких исследований сотрудникам предлагалось определить рейтинг их удовлетворенности различными аспектами организации, такими как административная политика, процедуры и процессы, рабочая обстановка и внутреннее окружение, оплата труда, нематериальные выгоды, непосредственное руководство, высшее руководство компании и так далее. Собранная информация подвергалась статистической обработке (определялись средние величины, устранялись ошибки и так далее), а затем передавалась руководству департаментов и организации в целом в качестве основы для принятия решения по вопросам организационных преобразований. Как правило, руководители никогда не получали отчетов с оценками их деятельности со стороны их подчиненных.
Другим непосредственным предшественником метода всесторонней обратной связи является практика оценки показателей производственной деятельности сотрудников. Традиционный подход, который превалирует во многих секторах экономики и по сей день, предполагает оценку труда сотрудников со стороны их непосредственных руководителей [2]. Исследования [6] показали, что сравнение традиционных оценок со стороны руководителей с оценками со стороны коллег, подчиненных и самооценкой существенно повышает надежность и достоверность получаемых показателей производительности труда.
Отдавая дань уважения непосредственным методическим предшественниками метода всесторонней обратной связи, следует сказать, что основным источником популярности метода и основной движущей силой его развития явилась повсеместно осознаваемая необходимость управления постоянными организационными преобразованиями. Информация, получаемая из многих различных источников, является критически важной для оценки текущего состояния организации и ее человеческих ресурсов и отражает практически все важные организационные составляющие, как внешние, так и внутренние [7].
Современные организации и предприятия отличаются чрезвычайно сложным устройством. Технологические системы предъявляют исключительно высокие требования к персоналу, сложные законодательно-нормативные требования должны быть четко понимаемы и постоянно обновляемы, а постоянно изменяющаяся ситуация на рынке требует чрезвычайно быстрого и эффективного изменения сложных организационных технологий ведения хозяйственной деятельности. Сегодняшние организации уже не являются бюрократическими структурами, предоставляющими своим сотрудникам стабильное место работы и прозрачный карьерный рост. В современных развивающихся организациях сотрудники должны быть ответственны за постоянное развитие своих способностей создавать добавленную стоимость для организации, а не просто присутствовать на рабочем месте и выполнять рутинные операции без ошибок. Руководство современной организации должно быть серьезно озабочено вопросами стимулирования развития организационных и индивидуальных способностей, предоставляя для этого необходимое количество ресурсов и целенаправленно используя различные инструменты для развития персонала. В качестве ключевого инструмента для такого развития предлагается использовать метод всесторонней обратной связи.
Метод всесторонней обратной связи сегодня уже широко используется в практической деятельности управления человеческими ресурсами. Но представляется целесообразным усовершенствовать использование этого метода, так как он содержит в себе огромный потенциал организационного развития. В настоящее время метод 360 градусов может использоваться в рамках общеорганизационных процессов оценки персонала, осуществляемой для определения соответствия человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям. Этот метод на практике может использоваться не полностью, оставляя в качестве источников информации только подчиненных, или же исключая клиентов организации, или используя их в какой-либо иной комбинации. Кроме этого, оценивать можно далеко не всех сотрудников организации и, соответственно, не для всех подготавливать информационные отчеты об оценках. В частности, применение метода всесторонней обратной связи может быть ограничено только одним департаментом и инициировано руководством департамента.
Применение метода может изменяться в зависимости от целей использования. Метод может быть составной частью конкретной программы обучения сотрудников, процессов аттестации сотрудников, обязательным этапом при назначении на новую должность и так далее.
Но полноценный эффект от использования метода, по мнению исследователей [7], возникает только в случае широкого его применения в управлении развитием человеческих ресурсов организации в целом. Автор считает целесообразным применение метода всесторонней обратной связи в рамках проектов и программ развития человеческих ресурсов базировать на следующих принципах, существенно дополняющих распространенную на сегодняшний день практику:
– Оценке должны подвергаться все сотрудники организации, как постоянные, так и временные, независимо от уровня управления и занимаемой должности.
– Принимать участие в оценке, т.е. давать оценку, должны также все сотрудники организации.
– Принимать участие в оценке должно как можно большее количество клиентов организации.
– Помимо клиентов к оценке необходимо привлекать также и все основные заинтересованные стороны организации и ее проектов.
– Оценка должна проводиться на управляемой регулярной основе, но не как отдельные мероприятия, приуроченные к каким-либо другим инициативам, например отдельным аттестациям, назначениям, программам обучения и так далее.
– Метод всесторонней обратной связи должен быть инкорпорирован в общую систему управления развития организацией и человеческими ресурсами.
Важнейшим принципом является необходимость использования информации, полученной в ходе всесторонней обратной связи, в разработке планов организационного развития. Сотрудники постоянно подстраивают свое поведение в соответствии с установленными целями и стандартами. Подобного рода саморегуляция определяет индивидуальное развитие. Несоответствие между поведением и целями активизирует желание сотрудников устранить этот разрыв. Но вся эта деятельность отдельных сотрудников должна быть спланирована и организована руководителями и принимать не стихийно-спонтанные формы, а протекать в виде конкретных проектов и программ организационного развития (что естественно не устраняет необходимости отдельных сотрудников работать над собой в индивидуальном порядке).
Но отдельно следует подчеркнуть роль, которую должен играть метод всесторонней обратной связи для развития социальных коммуникаций в организации.
Все сотрудники современной организации очень тесно связаны между собой. Коммуникации между сотрудниками используются не только для циркуляции оперативной информации, необходимой для выполнения непосредственных задач и операций, но и для передачи информации и знаний, критически важных для развития человеческих ресурсов организации. Посредством социальных коммуникаций сотрудники передают и получают от других целевые установки и смыслы их деятельности в организации, получают информацию об ожиданиях и требованиях к их деятельности, получают общую оценку их деятельности. Метод всесторонней обратной связи позволяет создать весьма эффективную сеть социальных коммуникаций, в рамках которой все сотрудники связаны со всеми на управляемой, регулярной основе. Информация, некогда протекавшая исключительно по каналам неформальной социальной структуры и в силу неуправляемости очень часто подвергавшаяся сильным искажениями, в рамках этого метода становится критическим ресурсом развития человеческих ресурсов организации. Эта информация действительно становится объективной. Кроме этого, метод всесторонней обратной связи позволяет не только создать коммуникационную сеть, но и эффективно ею управлять в целях развития персонала. Метод создает единую информационную площадку для такого развития на всех уровнях – индивидуальном, групповом и организационном. Но при этом метод следует рассматривать не как единовременное мероприятие, но как постоянный процесс. Отсюда следует, что этот процесс должен быть гармонично согласован с другими процессами развития человеческих ресурсов организации, а также увязан с общей системой проектно-ориентированного управления таким развитием, а также с системой управления организацией вообще. На последнее следует обратить внимание особо.
Социальные коммуникации сегодня рассматриваются как основное средство для создания и развития обучающейся организации, что важно для организации любого масштаба деятельности и принадлежности к отрасли. Метод всесторонней обратной связи позволяет выявлять и развивать предпосылки для образования так называемых центров внутреннего развития организации, которые концентрируют в себе различные знания и выступают в качестве основных движущих сил развития человеческих ресурсов. Без создания таких центров руководство организации обречено на низкую эффективность управления организационными изменениями.
С точки зрения представлений классического менеджмента современные условия управления изменились чрезвычайно. Процессы выполнения работ и передачи информации в современных организациях усложнились. Развитие проектно-матричных организационных структур, широкое использование командных организационных образований упразднили однозначную важность и актуальность отношений «руководитель – подчиненный». Каждый из сотрудников современной организации имеет несколько внутренних или же внешних клиентов, которые в первую очередь определяют успех или неуспех в его деятельности, и именно они являются источниками критически важной для успеха информации. Границы между организацией и внешней средой теряют былую четкость, а административных вертикальных отношений для успеха оказывается недостаточно. Руководитель сегодня уже не является для сотрудника единственным субъектом управления; причем даже нельзя сказать, что он является самым важным субъектом управления. Каждый из сотрудников современной организации оказывает воздействие на многих участников деятельности и при этом должен получать от всех обратную связь, для того чтобы четко представлять результаты своей деятельности и правильно оценивать свои способности. Единственного источника такой обратной связи, каковым был ранее руководитель, становится недостаточно. Обратная связь должна быть всеобъемлющей и всесторонней для того, чтобы отразить сложные реалии современной хозяйственной жизни. С другой стороны, изменение организационных условий означает необходимость включения рядовых сотрудников в процессы управления текущей деятельностью и развитием организации. Добиться подобного рода согласованности сложнонаправленных процессов прямой и обратной управленческой связи позволяет метод всесторонней обратной связи. И следует обратить внимание на то, что регулярные и постоянные процессы реализации этого метода должны быть согласованы и процессами контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью.
Реализация плановых мероприятий по развитию персонала должна быть обеспечена необходимой поддержкой со стороны высшего руководства. Без систематического контроля и различных обеспечивающих и поддерживающих (информационных, административных, психологических) систем все усилия по улучшению деятельности будут поглощены оперативной рутинной деятельностью в организации. Необходимое обеспечение должно проистекать от руководителей, специализированных тренеров и консультантов, инициативных сотрудников (которые должны быть специально подготовлены и активизированы). Эта поддержка может заключаться в помощи в выработке целей, в согласовании различных инициатив и мероприятий по развитию на различных уровнях, в содействии в выполнении и контроле утвержденных планов развития.
Кроме этого, важную роль играют и информационные технологии. Так как метод всесторонней обратной связи предполагает очень сложные потоки (с различного рода ограничениями и требованиями, например, к конфиденциальности) большого количества информации, то без написания или приобретения специализированного программного обеспечения здесь не обойтись.
Рецензенты:
Кещян В.Г., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», г. Москва;
Денисов И.В., д.э.н., профессор, декан факультета экономики торговли и товароведения, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», г. Москва.