Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,074

НЕЧЕТКО-МНОЖЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СТЕЙКХОЛДЕР-КОМПАНИИ

Морозов В.О. 1 Солодухин К.С. 1 Чен А.Я. 1
1 ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса»
Настоящая статья посвящена разработке нечетко-множественных методов стратегического анализа организаций, условием существования которых является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон. Данные методы предназначены для применения в условиях стейкхолдерского менеджмента, в которых приходится иметь дело с несколькими «центрами власти» с конфликтующими целями и различными сферами интересов, которые не могут быть разделены точными границами. Предложенные методы позволяют оперировать нечеткой, размытой информацией и учитывать субъективные представления и ощущения всех участников стратегического процесса (то есть стейкхолдеров). В статье описывается нечеткий количественный «стейкхолдерский» SWOT-анализ и базирующийся на нем нечеткий количественный «стейкхолдерский» VRIO-анализ. В качестве примера приведены результаты апробации данных методов для государственного вуза.
нечетко-множественные методы и модели
стейкхолдерский менеджмент
стратегический анализ
1. Лавренюк К.И., Рахманова М.С., Солодухин К.С. Анализ конкурентного потенциала региона на основе количественной модели VRIO (на примере Камчатского края) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6. – Режим доступа: http://www.science-education.ru/120-16481 (дата обращения: 20.11.15).
2. Морозов В.О., Солодухин К.С. Анализ конкурентного потенциала университета на основе нечеткого VRIO-анализа // Интеллектуальный потенциал вузов – на развитие Дальневосточного региона: материалы XVII международной научно-практической конференции-конкурса студентов, аспирантов и молодых исследователей (28–29 апреля 2015 г.): в 5 т. Т. 1. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – С. 157–160.
3. Рахманова М.С., Лавренюк К.И. Методика SWOT-анализа муниципального образования на основе теории заинтересованных сторон // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2012. – № 5. – С. 200–211.
4. Солодухин К.С. Стратегическое управление вузом как стейкхолдер-компанией. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009.
5. Солодухин К.С., Морозов В.О. Анализ стратегического потенциала территории на основе нечеткого SWOT-анализа // Современные вызовы контроллингу и требования к контроллеру: сборник научных трудов VI международного конгресса по контроллингу. – 2015. – С. 245–252. – Режим доступа: http://www.controlling.ru/symposium/ (дата обращения: 20.11.15).
6. Солодухин К.С., Морозов В.О. Нечеткий SWOT-анализ университета на основе теории заинтересованных сторон // Академическая наука – проблемы и достижения: материалы VI международной научно-практической конференции н.-и. ц. «Академический» (25-26 мая 2015 г.). – North Charleston, SC, USA, Изд-во: CreateSpace, 2015. – С. 197–204.
7. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Модель оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей вуза как стейкхолдер-компании // Вестник УГТУ-УПИ. – 2009. – № 3. – С. 133–139.
8. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of management. – 1991. – Vol. 17, № 1. – P. 99–120.
9. Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. – 2nd ed. – Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2002.

Системы поддержки принятия решений в социально-экономических системах на основе нечеткой логики активно развиваются в сферах, относящихся к оперативному и тактическому уровням управления. Нечетко-множественный инструментарий решения стратегических задач развит значительно слабее. При этом большинство известных нечетко-множественных методов и моделей стратегического управления практически не применимы в условиях стейкхолдерского менеджмента, поскольку они не предназначены для ситуаций, в которых имеется несколько «центров власти» с конфликтующими целями и сферами интересов, которые не могут быть разделены точными границами.

Важной задачей организации успешного процесса принятия стратегических решений является предоставление средств оперирования нечеткой, размытой информацией, учета субъективных представлений и ощущений всех участников стратегического процесса (стейкхолдеров).

Одним из самых распространенных методов, оценивающих внутренние и внешние факторы, является SWOT-анализ. Ранее нами был предложен «стейкхолдерский» SWOT-анализ, позволяющий анализировать (не только качественно, но и количественно) в комплексе внутренние и внешние факторы социально-экономической системы с точки зрения интересов каждого отдельного стейкхолдера и целей самой системы [3, 4]. С другой стороны, нами была предложена нечеткая модификация SWOT-анализа, апробированная на примере региона (Камчатского края) [5]. В последующем в нечеткую модификацию SWOT-анализа были добавлены дополнительные этапы и проведена ее апробация на примере государственного университета (Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) [6].

Предлагаемая методика состоит из трех этапов.

На первом этапе производится исследование внутренней среды социально-экономической системы, а именно выявление слабых и сильных сторон. В качестве количественных оценок сильных и слабых сторон деятельности используются следующие показатели: воплощение i-й характеристики с точки зрения k-й группы заинтересованных сторон (ГЗС) (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел (шкале баллов) от –5 до 5), важность i-й характеристики (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), ранг i-й характеристики (произведение воплощения и важности).

Второй этап заключается в исследовании внешней среды системы и выявлении возможностей и угроз. В качестве количественных оценок возможностей и угроз используются следующие показатели: вероятность появления j-го фактора (четкое число от 0 до 1), значимость j-го фактора (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), характер влияния j-го фактора (для возможностей равняется 1, для угроз – –1).

На третьем этапе производится сопоставление сильных и слабых сторон системы и факторов внешней среды. В качестве количественных оценок используется возможность социально-экономической системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью (или противостоять j-й угрозе) или наоборот (нечеткое число от 0 до 1 для сильных сторон и от –1 до 0 для слабых).

Экспертная оценка внутренней и внешней среды вносится в табл. 1.

Таблица 1

Сопоставление факторов внутренней и внешней среды (форма для экспертов)

 

Важность сильной/слабой стороны (N)

Возможности

Угрозы

Вероятность появления (P)

 

Pj

Pj

Значимость возможности/угрозы (Y)

 

morozov01.wmf

morozov02.wmf

Сильные стороны

morozov03.wmf

morozov04.wmf

morozov05.wmf

Слабые стороны

morozov06.wmf

morozov07.wmf

morozov08.wmf

В данной форме morozov09.wmf – степень влияния i-го внутреннего фактора на j-й внешний фактор (то есть возможность системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью или противостоять j-й угрозе или, соответственно, способность i-й слабой стороны препятствовать реализации j-й возможности или повысить негативные последствия j-й угрозы); k – номер группы заинтересованных сторон.

Далее формируется итоговая сопоставительная матрица для каждой группы заинтересованных сторон. Оценки экспертов в клетках morozov10.wmf транспонируются в параметры morozov11.wmf по формуле

morozov12.wmf

Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон по формулам

morozov13.wmf morozov14.wmf

Динамическая оценка стратегического потенциала социально-экономической системы относительно k-й группы заинтересованных сторон рассчитывается как

morozov15.wmf

Интегральная динамическая оценка стратегического потенциала системы может быть рассчитана по формуле

morozov16.wmf

где wk – вес (значимость) k-й группы заинтересованных сторон.

В завершении SWOT-анализа оценивается общее состояние деятельности социально-экономической системы во внешней среде с позиции каждой ГЗС и в целом в системе. Для этого значения всех оценок итоговой сопоставительной матрицы каждой ГЗС суммируются по квадрантам, а затем суммируются соответствующие квадранты с учетом значимости групп. Таким образом, в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние среды деятельности системы.

Таблица 2

Стратегическая матрица ВГУЭС

ГЗС

Вуз

Внешняя среда

Сводная оценка

Преобладают возможности

Преобладают угрозы

Бизнес-сообщество

преобладают сильные стороны

<–64,4; 27,9; 204,9>

<–19,3; 36,1; 179,2>

<–260,8; 48,3; 488,0>

преобладают слабые стороны

<–98,6; –6,5; 69,1>

<–78,5; –9,2; 35,1>

 

Сотрудники

преобладают сильные стороны

<–29,6; 34,8; 183,6>

<–19,5; 38,8; 171,1>

<–226,4; 46,4; 420,8>

преобладают слабые стороны

<–90,3; –12,7; 35,5>

<–87,0; –14,5; 30,6>

 

Клиенты

преобладают сильные стороны

<–11,8; 50,0; 214,8>

<–25,7; 67,0; 313,8>

<–274,7; 86,0; 624,2>

преобладают слабые стороны

<–90,2; –11,2; 40,8>

<–147,0; –19,8; 54,8>

 

Внешние партнеры

преобладают сильные стороны

<–6,8; 14,8; 64,0>

<–29,7; 26,9; 131,7>

<–131,1; 32,1; 255,4>

преобладают слабые стороны

<–31,0; –4,0; 16,9>

<–63,6; –5,6; 42,8>

 

Общество и государство

преобладают сильные стороны

<–49,0; 29,1; 191,7>

<–59,0; 36,5; 216,5>

<–288,2; 54,2; 532,5>

преобладают слабые стороны

<–84,4; –4,4; 62,9>

<–95,8; –7,0; 61,4>

 

ВГУЭС

преобладают сильные стороны

<–161,6; 156,6; 858,7>

<–153,2; 205,3; 1012,3>

<–1181,2; 267,0; 2320,9>

преобладают слабые стороны

<–394,5; –38,8; 225,2>

<–471,9; –56,1; 224,7>

 

В табл. 2 приведена нечеткая стратегическая матрица ВГУЭС. Подробные промежуточные расчеты и выводы можно найти в работе [там же].

Заметим, что важная информация может быть получена, если найти нормированные площади отрицательной и положительной частей фигур, образованных функциями принадлежности сводных оценок. В данном примере для ГЗС «Бизнес-сообщество», «Сотрудники», «Общество и государство» нормированные площади отрицательной и положительной частей равны 0,29 и 0,71 соответственно; для ГЗС «Внешние партнеры» – 0,27 и 0,73; для ГЗС «Клиенты» – 0,23 и 0,77. Для общей интегральной оценки нормированная площадь отрицательной части равна 0,22, положительной – 0,78. Полученные результаты свидетельствуют о сложившейся благоприятной в целом внешней среде для ВГУЭС.

Одним из важнейших этапов стратегического анализа социально-экономической системы является определение потенциалов ее ресурсов и способностей (бизнес-процессов) как источников возможных конкурентных преимуществ.

Одним из инструментов оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей социально-экономической системы является VRIO-анализ. Впервые модель VRIO была предложена Дж. Барни и представляла из себя простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов [8, 9]. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О). При этом при ответе «Нет», т.е. при отсутствии у анализируемого ресурса некоторого свойства (например, редкости) наличие последующих свойств уже не проверяется.

Позднее появилась модификация этой модели, позволяющая связать между собой этапы анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализа), конкурентного анализа и VRIO-анализа, а также получать количественные оценки степени устойчивости конкурентного преимущества, основанного на обладании ресурсом или способностью [1, 4, 7].

В данной модификации предлагается оценить ресурсы и способности по каждому из четырех свойств по 10-балльной шкале. На выходе модели получается интегральный показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества.

Данный показатель может иметь следующие интервальные значения:

«0–10» – ресурс (способность) представляет конкурентную слабость;

«10–20» – ресурс (способность) обеспечивает конкурентный паритет;

«20–30» – ресурс (способность) лежит в основе временного конкурентного преимущества;

«30–40» – потенциал ресурса (способности) позволяет обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Возможным недостатком такого подхода является то, что эксперту необходимо, отвечая на вопросы вида: «Насколько сложно воспроизвести ресурс, которым обладает данная социально-экономическая система?», указывать конкретное число. Если с оценками 0 – «ресурс очень легко воспроизводим» и 10 – «ресурс практически невоспроизводим» затруднений не возникает, то с промежуточными оценками все несколько сложнее.

Наиболее распространенным способом упрощения задачи эксперту является применение нечетко-множественного подхода. В качестве вариантов ответа могут быть использованы лингвистические переменные, при этом каждой лингвистической переменной ставится в соответствие нечеткое число.

Предложенный метод нечеткого VRIO-анализа был также апробирован на примере ВГУЭС [2]. В табл. 3 приведены результаты VRIO-анализа конкурентного потенциала ВГУЭС относительно группы заинтересованных сторон «Бизнес-сообщество».

Как видно из табл. 3, полученные значения интегрального показателя достаточно размыты и отнести их к одному из интервалов можно лишь с некоторой долей уверенности.

В качестве числовой характеристики уверенности предлагается использовать относительные площади фигур, отсеченных на координатной плоскости линией функции принадлежности. Данные характеристики назовем коэффициентами соответствия фактора. Результаты расчетов представлены в табл. 4.

Таблица 3

VRIO-анализ конкурентного потенциала ВГУЭС относительно ГЗС «Бизнес-сообщество»

№ п/п

Конкурентный потенциал

VRIO-оценка

morozov17.wmf

morozov18.wmf

morozov19.wmf

morozov20.wmf

morozov21.wmf

1

Специализация вуза на «бизнес-образовании»

<–0,2; 10,0; 31,2>

<3,5; 6,0; 8,5>

<5; 10; 15>

<3,5; 6,0; 8,5>

<11,8; 32,0; 63,2>

2

Практико-интегрированное обучение

<–2,8; 9,4; 29,7>

<6,5; 9,0; 11,5>

<2; 7; 12>

<5,5; 8,0; 10,5>

<11,2; 33,4; 63,7>

3

Международные стажировки профессорско-преподавательского состава (ППС) и студентов

<–16,3; 3,9; 17,2>

<2,5; 5,0; 7,5>

<0; 5; 10>

<7,5; 10,0; 12,5>

<–6,3; 23,9; 47,2>

4

Материально-техническая база (МТБ)

<–4,1; 6,0; 18,4>

<3,5; 6,0; 8,5>

<0; 5; 10>

<4,5; 7,0; 9,5>

<3,9; 24,0; 46,4>

5

Прозрачность вузовских процессов и доступность информации

<–2,4; 8,1; 26,9>

<1,5; 4,0; 6,5>

<3; 8; 13>

<–0,5; 2,0; 4,5>

<1,6; 22,1; 50,9>

6

Квалификация ППС

<–6,0; 7,8; 23,5>

<2,5; 5,0; 7,5

<0; 5; 10>

<2,5; 5,0; 7,5>

<–1,0; 22,8; 48,5>

Таблица 4

Коэффициенты соответствия факторов

№ п/п

Конкурентный потенциал

Конкурентная слабость

Конкурентный паритет

Временное преимущество

Устойчивое преимущество

1

Специализация вуза на «бизнес-образовании»

0,00

0,10

0,38

0,52

2

Практико-интегрированное обучение

0,00

0,10

0,37

0,53

3

Международные стажировки профессорско-преподавательского состава (ППС) и студентов

0,15

0,28

0,36

0,21

4

Материально-техническая база (МТБ)

0,05

0,27

0,43

0,25

5

Прозрачность вузовских процессов и доступность информации

0,08

0,29

0,39

0,24

6

Квалификация ППС

0,11

0,29

0,38

0,22

Таким образом, с наибольшей долей уверенности, факторами, составляющими устойчивое конкурентное преимущество вуза относительно ГЗС «Бизнес-сообщество», являются «Специализация вуза на «“бизнес-образовании”» и «Практико-интегрированное обучение». Факторы «Материально-техническая база», «Прозрачность вузовских процессов и доступность информации», «Квалификация ППС», «Международные стажировки ППС и студентов» можно отнести к категории «временное конкурентное преимущество». Остальные выделенные в рамках SWOT-анализа факторы обеспечивают конкурентный паритет или лежат в основе конкурентных слабостей вуза, негативно влияющих на его конкурентную позицию.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научного проекта № 15-32-01027.


Библиографическая ссылка

Морозов В.О., Солодухин К.С., Чен А.Я. НЕЧЕТКО-МНОЖЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СТЕЙКХОЛДЕР-КОМПАНИИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 2-1. – С. 179-183;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39903 (дата обращения: 24.01.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074