Проводимая в последние годы организационно-приватизационная реструктуризация фармацевтической отрасли направлена на повышение эффективности деятельности унитарных предприятий с государственной формой собственности (ГУП). Этот процесс включает в том числе реорганизацию муниципальных аптек путем их объединения в государственные унитарные предприятия. Частым и распространенным механизмом упомянутой реорганизации стало формирование на региональных уровнях сложных структур, объединяющих такие виды деятельности как оптовая и розничная торговля, изготовление лекарственных средств, оказание услуг по бесплатному и льготному отпуску лекарственных средств и др.
Такие оптово-розничные фармацевтические организации (ОРФО) созданы во многих регионах страны и представляют собой в большинстве случаев конгломерат аптечного склада с прикрепленной розничной сетью, представленной бывшими муниципальными аптеками (как правило, мало- или нерентабельными). Сложность функционирования созданных ГУП связана с выполняемой ими, с одной стороны, социальной функцией, а с другой – необходимостью извлечения прибыли.
Оптимизация и повышение эффективности деятельности ОРФО невозможна без разработки новых подходов к системе внутреннего управления, к методам и способам сбора и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений.
На сегодняшний день эффективного управления ресурсами и операционной деятельностью предприятия недостаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на новый уровень управления, предполагающий наличие четкой стратегии, регламентированности и адаптивности бизнес-процессов, продуманной организационной структуры и эффективной взаимосвязанной системы менеджмента в целом [1]. При этом процесс обращения товаров должен рассматриваться в качестве бизнес-системы, состоящей из множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Достижение роста эффективности деятельности ОРФО, повышение качества обслуживания населения должны обеспечиваться посредством переосмысления и перепроектирования содержания деятельности на основе реинжиниринга бизнес-процессов [2].
Основоположники теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Дж. Чампи ввели следующее определение реинжиниринга бизнес-процессов – «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [3]. В свою очередь бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт (услуга), представляющий ценность для потребителя.
Свое развитие теория реинжиниринга получила в США в 1984–1990 гг. и широко применяется в настоящее время крупнейшими компаниями – лидерами мирового рынка. В России наибольшее распространение реинжиниринг бизнес-процессов получил в банковском секторе, хотя известны попытки применения данной теории и в деятельности аптечных организаций [4].
Теория реинжиниринга бизнес-процессов требует практической адаптации и, безусловно, методология реинжиниринга будет иметь отраслевую специфику, учитывающую индивидуальные характеристики хозяйствующего субъекта и его стратегические задачи.
Целью данной работы являлся анализ существующих подходов и технологии моделирования бизнес-процессов, принципов реинжиниринга и оценка возможности разработки на их основе алгоритма совершенствования деятельности ОРФО.
Выделяют ряд ситуаций, когда применение реинжиниринга является целесообразным и это не только критические ситуации, связанные с риском банкротства, но и случаи, когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным. В этом случае задача заключается в повышении конкурентоспособности и создании конкурентных преимуществ, увеличении доходности, уровня спроса, т.е. поиск оптимальной модели ведения бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов способен обеспечить существенное сокращение издержек, создать базу для диверсификации деятельности, стимулировать переход предприятия на качественно новый технологический уровень, подготовить его к внедрению автоматизированных систем управления.
Теория реинжиниринга базируется на формализованном описании системы бизнес-процессов организации, при этом используются такие основные понятия, как «будущий образ организации» и «модель организации» [5; 6].
Модель организации – это образ (представление) основных хозяйственных процессов организации, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. Создание модели организации в графическом, текстовом и др. виде позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области, отразить организационную, функциональную или информационную структуры, дать характеристики основных бизнес-процессов и определить необходимость их перестройки.
Процесс реинжиниринга можно подразделить на следующие ключевые этапы:
I. Формирование «будущего образа организации» (прототипа). Разработка стратегии организации, формулировка стратегических целей (ключевая – ориентир на потребителя) и определения путей их достижения.
II. Описание реальной «модели организации» (ретроспективный, обратный реинжиниринг). Детальное описание основных хозяйственных операций предприятия, бизнес-процессов, организационной среды, оценка их эффективности.
III. Разработка новой «модели организации», проведение перепроектирования бизнеса (прямой реинжиниринг). Создание новой «модели организации» предполагает следующее пошаговое развитие:
а) описание бизнес-функций, идентификация бизнес-процессов, поиск узких мест, перепроектирование бизнес-процессов, разработка более эффективных рабочих процедур;
б) анализ организационной структуры, определение новых функций персонала, подготовка должностных инструкций, разработка системы стимулов и программ подготовки и переподготовки специалистов;
в) разработка информационных систем, определение необходимых ресурсов (оборудования, инструментальных средств, программного обеспечения);
г) тестирование разработанной модели.
IV. Внедрение новой модели в деятельность организации [5; 6].
Методологическое обеспечение проведения реинжиниринга включает в себя ряд подходов, из которых выделяют три основных: разработка модели организации «с чистого листа», «подход на основе решений» и «детальный анализ» [7; 8].
Подход «с чистого листа» представляет собой построение идеальной модели организации на основе теоретических и практических представлений и ожиданий.
Подход «на основе решений» предполагает разработку новой модели организации путем перепроектирования существующей (действующей) на основе совершенствования системы управленческих решений с последующим построением новых процессов [7; 8].
Реализация подхода «детальный анализ» предполагает разработку модели организации на основе совершенствования действующей, после детального описания и критического анализа существующих процессов. Технология сводится к выбору наиболее проблемных процессов, которые и подлежат реструктуризации.
Каждый из приведенных подходов имеет свои преимущества и недостатки, выбор конкретного подхода проведения реинжиниринга зависит от целей и задач, стоящих перед организацией, и будет определяться рыночной ситуацией, в которой она находится, и временными рамками.
При принятии решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо иметь четкое представление об инструментальных средствах, обеспечивающих наибольший объем возможностей анализа бизнес-процессов с учетом специфики хозяйственной деятельности организации и отраслевой принадлежности.
К инструментальным средствам, используемым для моделирования бизнес-процессов при реинжиниринге бизнеса, можно отнести средства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня; CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий; средства имитационного моделирования/анимации; средства стоимостного анализа бизнес-процессов; интегрированные многофункциональные средства [9; 10]. В настоящее время выраженной тенденцией является приоритетное использование средств имитационного моделирования, таких как GPSS World, Arena, PowerSim, iThink, Anylogic и др. Модули по описанию бизнес-процессов появились и в популярных пакетах, таких как Aris, Casewise и др. [9].
Особого внимания требует при проведении реинжиниринга выбор системы показателей (индикаторов), которые бы позволили как оценить и дать характеристику бизнес-процессов существующей модели организации, так и определить результативность бизнес-процессов после реструктуризации. Целесообразно рассматривать показатели технологического (производительность, энергоемкость, себестоимость и др.), экономического (издержки, прибыль и др.) и финансового (эффективность использования ресурсов, рентабельность, деловую активность и др.) характера. Для фармацевтических организаций актуальной является прежде всего финансовая диагностика и экономический анализ.
По результатам анализа ключевых положений теории реинжиниринга бизнес-процессов предполагаемый алгоритм оптимизации деятельности оптово-розничной фармацевтической организации может включать следующие шаги:
1) анализ и оценку фактического состояния ОРФО (финансового состояния, экономической эффективности деятельности, уровня затрат, адаптивности существующей организационной структуры, информационных и коммуникационных технологий);
2) анализ функций и описание содержания бизнес-процессов реструктурируемой организации, разработку критериальных характеристик;
3) разработку и обоснование принципов реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО;
4) выбор и обоснование методологического подхода к проведению реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой фармацевтической организации;
5) выбор исходной модели для проектирования бизнес-процессов оптово-розничной фармацевтической организации;
6) оценку возможных рисков проведения реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО.
Рецензенты:
Андреева И.Н., д.фарм.н., профессор кафедры управления и экономики фармации факультета последипломного образования Пятигорского медико-фармацевтического института, филиала ГБОУ ВПО «Волгоградский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Пятигорск;
Дроздова И.Л., д.фарм.н., профессор кафедры фармакогнозии и ботаники, декан фармацевтического и биотехнологического факультетов, ГБОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Курск.
Работа поступила в редакцию 14.03.2014.