Изучение практики управления ресурсами организаций позволило сделать вывод, что важнейшим направлением его совершенствования является применение компетентностного подхода. Реализация компетентностного подхода к управлению ресурсами определяет систему управления ресурсами как составную часть общей системы управления организацией и в рамках общей корпоративной стратегии организации предполагает разработку и реализацию ее ресурсной стратегии, с акцентом на формировании ключевых компетенций организации как предпосылки укрепления ее конкурентоспособности. Наша научная гипотеза состоит в том, что компетентностный подход к управлению ресурсами организации в условиях высокой турбулентности внешней среды заключается в переходе от реактивного типа стратегического управления к преактивному и − впоследствии, – к интерактивному (упреждающему, путем выработки соответствующей ресурсной стратегии) и переносе акцентов с повышения эффективности использования имеющихся ресурсов (как тактической цели управления ресурсами) на определение и усиление ключевых компетенций организации и развитие ее динамических способностей, направленных на обеспечение конкурентоспособности (как стратегической цели).
В настоящее время существует достаточно много классификаций подходов и концепций стратегического менеджмента, являющихся методологической основой формирования стратегии хозяйствующих субъектов. Самой популярной является классификация, представленная Г. Минцбергом, Б. Альстрендом и Д. Лэмпелом в книге «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» [2]. Она содержит описание десяти различных «школ стратегий», вобравших в себя основные и наиболее значимые идеи относительно стратегического менеджмента организации:
1) три предписывающие (прескриптивные) школы: дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления); планирования (формирование стратегии как формальный процесс); позиционирования (формирование стратегии как аналитический процесс);
2) семь описательных (дескриптивных) школ: предпринимательства (формирование стратегии как процесс предвидения); когнитивная (формирование стратегии как ментальный процесс); обучения (формирование стратегии как развивающийся процесс); власти (формирование стратегии как процесс ведения переговоров); культуры и идеологии (формирование стратегии как коллективный процесс); внешней среды (формирование стратегии как реактивный процесс); конфигурации (формирование стратегии как процесс трансформации).
Уместно подчеркнуть, что все перечисленные выше школы стратегий представляют единое целое и находятся в постоянном развитии. При этом категория каждой школы представляет собой своего рода блоки, которые следует использовать в процессе формирования корпоративной стратегии развития организации, а с учетом требований системного подхода к управлению, – также и в процессе формирования ее ресурсной стратегии.
Нами проведена периодизация развития современных подходов стратегического управления, начиная с середины прошлого века, что позволило выделить следующие этапы:
- этап реактивного управления (60-е – середина 70-х годов 20 века): реакция организаций на изменения появляется после совершения событий; предметом исследования является использование прошлого опыта организации;
- этап инактивного управления (середина 70–80-е годы 20 века): применяется, когда будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование); предметом исследования является получение конкурентных преимуществ за счет рыночного позиционирования;
- этап преактивного управления (конец 80-х – 90-е годы 20 века): применяется при возникновении неожиданных явлений и ускорении темпа изменений (стратегическое планирование); предметом исследования является создание предпосылок для сохранения устойчивых конкурентных преимуществ:
- этап интерактивного управления (2000 г. – по настоящее время): применяется в условиях высокой турбулентности внешней и внутренней среды (регулярное стратегическое управление); источники конкурентных преимуществ определяются в динамических способностях организации и уникальности ее ресурсов.
Отсюда следует, что, находясь на временном этапе интерактивного стратегического управления, в качестве методологической основы разработки ресурсной стратегии организации должны использовать ресурсную концепцию стратегического менеджмента.
В этой связи при формировании ресурсной стратегии организаций необходимо усиление динамической и системной компонент и определение тех ресурсов и компетенций, которые необходимы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках будущего.
Стратегия управления ресурсами организации, функционирующей в условиях конкурентного рынка, должна быть сформирована исходя из содержания генеральной корпоративной конкурентной стратегии и специфики организации, связанной с ее ресурсным обеспечением, системой управления, отраслевыми особенностями.
Важное значение для обоснования выбора стратегии имеет анализ субъективных условий, определяющих возможности организации по использованию экономических методов управления. К таким субъективным условиям, прежде всего, относится совокупность ресурсов организации, уровень их использования, потенциальные и реальные резервы их применения, эффективность взаимодействия различных видов ресурсов [4].
В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов, однако в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации [1].
Следует отметить, что систему управления ресурсами организаций необходимо рассматривать в нескольких проекциях – стратегической, тактической и оперативной:
- стратегическая проекция – предполагает оценку внешней и внутренней среды и определение ключевых (доминантных) ресурсов для обеспечения конкурентоспособности;
- тактическая проекция – определяет, сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по реализации стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль;
- оперативная проекция – охватывает процесс трансформации ресурсов в результаты по каждому конкретному бизнес-процессу.
При формировании ресурсной стратегии организации все проекции системы управления ресурсами должны быть взаимоувязаны, с основным упором на стратегическую проекцию и обеспечивающую ее – тактическую [6].
Под ресурсной стратегией организации следует понимать совокупность правил и приемов выполнения ее миссии и достижения целей на основе эффективной реализации ресурсного потенциала, направленных на обеспечение конкурентоспособности организации. Конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе обусловлено способностью менеджмента формировать «ключевые компетенции» организации, превосходящие компетенции конкурентов, а также продуцировать их в изменяющихся рыночных условиях. В сжатом виде модель формирования ключевых компетенций организации, отражающая причинно-следственную связь, может быть представлена в виде схемы (рис. 1).
Стратегия организации должна быть направлена не только на усиление и создание компетенций, но также на развитие ее динамических способностей.
Определение динамических способностей как одного из ресурсов организаций выражается прежде всего через возрастание роли интеллектуальных ресурсов в деятельности, через необходимость учета фактора времени в бизнес-процессах организации [7].
Рис. 1. Модель формирования ключевых компетенций организации
Организации зачастую недостаточно обладать уникальными ресурсами (технологии, знания и т.д.), но необходимо также демонстрировать преактивное и интерактивное стратегическое поведение (принятие упреждающих мер при возникновении неожиданных явлений и ускорении темпа изменений внешней среды), подтверждаемое процессами управления знаниями и целенаправленного формирования и комбинирования компетенций.
Разработанная нами модель процесса формирования и реализации ресурсной стратегии организации представлена на рис. 2.
Разработке ресурсной стратегии предшествует мониторинг внешней и внутренней среды и маркетинговые исследования рынков факторов производства и товаров, рынка труда. Анализ императив внешней среды, проведенный с использованием специальных методов, позволяет оценить турбулентность внешней среды и с учетом миссии и генеральной цели функционирования организации осуществить выбор стратегических альтернатив, что является основой для определения базовой корпоративной стратегии организации, а в рамках ее соответственно потребительской, товарной и рыночной стратегий.
Рис. 2. Модель процесса формирования и реализации ресурсной стратегии организации
На этапе разработки ресурсной стратегии организации, связанном с оценкой формирования, распределения и использования ресурсов, а также проектирования потребности в ресурсах важно учесть ряд аспектов: ресурсный аспект, т.е. значение ресурса в деятельности организации, структуру ресурса; процессный аспект, т.е. участие ресурса в бизнес-процессах, его роль в результативности конкретного бизнес-процесса; технологический аспект, т.е. произвести расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определить потребности, разработать программу обеспечения ресурсами, составить логистические схемы и т.д.
Информация о фактическом наличии ресурсов, их использовании и качественных характеристиках, а также маркетинговая информация по ресурсам (их доступность, ограниченность, цена, ассортимент, способы получения и т.д.) являются основой для определения источников привлечения ресурсов на перспективу (внутренних и внешних), выбора способа привлечения ресурса (покупка, безвозмездное пользование, аренда, мена, наем, гражданско-правовые отношения с кадрами, аутсорсинг, участие в капитале, слияние и поглощение, разработка, создание).
Формирование ресурсной стратегии обязательным этапом предполагает создание инструментальной основы данного процесса в виде методов исследования, анализа и моделирования, а также самой системы показателей [3; 5]. Проведение компетентностного анализа, определение доминантных ресурсов, выбор направлений развития ресурсной базы, а также оптимизацию использования ресурсов в организации рекомендуется осуществлять с использованием ряда специальных методов анализа: PEST, SWOT, VRIO, EVA, ABC, ABB, CVP. В состав экономического инструментария, который мы рекомендуем использовать при разработке ресурсной стратегии кооперативных организаций, входят различные методы управления и моделирования: бенчмаркинг ресурсов, метод BСG, метод ZBB, Lean production, MRP-система, ERP-система.
Резюмируя изложение процедуры обоснования ресурсной стратегии организации, подчеркнем, что мы рассматриваем ее как общий контур решения задачи развития компетентностного подхода к управлению ресурсами хозяйствующего субъекта с целью повышения его конкурентоспособности. По ряду причин решение данной задачи не может быть представлено каким-либо одним вариантом, их выбор будет определен структурой и уровнем развития ресурсной базы конкретной организации, состоянием внешней среды, достигнутой конкурентоспособностью и избранной корпоративной стратегией.
Рецензенты:
Роздольская И.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права, г. Белгород;
Макринова Е.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой сервиса и туризма Белгородского университета кооперации, экономики и права, г. Белгород.
Работа поступила в редакцию 06.03.2014.