Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,074

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ ПРОДУКЦИИ

Мишин Ю.Д. 1
1 АО «Электроавтоматика»
В статье рассматривается применение широкоизвестной модели «пяти сил» М. Портера для анализа рынка высокотехнологичной продукции. В последнее время экономисты подвергают сомнению возможность модели давать адекватный анализ сил, определяющих конкуренцию на современном рынке, особенно на рынке высокотехнологичной продукции. В статье проводится анализ современных работ на тему совершенствования модели Портера и, в частности, предложения о добавлении в модель трех сил, предложенных Л. Даунсом: компьютеризация, глобализация и дерегуляция. Автор предлагает дополнить модель анализом технологического фактора, как силы, определяющей стратегическое положение компании на рынке высокотехнологической продукции. Модифицированная таким образом модель М. Портера позволит преодолеть недостатки оригинальной модели и использовать ее для анализа современного рынка высокотехнологичной продукции.
конкурентоспособность
конкурентный статус
конкурентная среда
модель Портера
высокие технологии
1. Porter M. How competitive forces shape strategy: Harvard Business Review. – Boston, 1979.
2. Lee H., Kim M.-S., Park Y. An analytic network process approach to operationalization of five forces model // Applied Mathematical Modelling. – 2012. – № 36(4). – Р. 1783–1795.
3. Dulсiс Z., Gnjidiс V., Alfireviс N. From Five Competitive Forces to Five Collaborative Forces: Revised View on Industry Structure-firm Interrelationship // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2012. – № 58(0). – Р. 1077–1084.
4. Grundy T. Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model // Strategic Change. – 2006. – № 15(5). – Р. 213–229.
5. Maxfield S. Reconciling Corporate Citizenship and Competitive Strategy: Insights from Economic Theory // Journal of Business Ethics. – 2008. – № 80(2). – Р. 367–377.
6. Downes L. Beyond Porter. Context Magazine, Premiere issue. 1997.
7. Friedrich R., Merle M., Grone F., Koster A. Measuring industry digitization & Leaders and laggards in the digital economy. – Booz & Company, 2011.
8. Клау Т. Глобальный удар: как технологии меняют правила ведения бизнеса // Росбизнесконсалтинг, 01.03.2017 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.rbc.ru/opinions/business/01/03/2017/58b67e739a7947cfdd04d367 (дата обращения: 05.04.2017).
9. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
10. Фридман Т. Плоский мир. Краткая история XXI века / Пер. с англ. – М.: АСТ, 2007. – 608 с.
11. Юсим В.Н., Свирчевский В.Д. (ред.) Управление промышленным развитием в условиях отсталой технологической среды. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 199 с.
12. Юсим В.Н., Степанова Ю.А., Афанасьева М.В. Технология и Экономика. Экономический уровень технологии – показатель качества социально-экономических систем // Креативная экономика. – 2009. – № 9. – С. 52–58.
13. Юсим В.Н., Свирчевский В.Д. (ред.) Управление промышленным развитием в условиях отсталой технологической среды. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 199 с.

Существует огромное множество определений понятия конкурентоспособности. В наиболее общем виде это понятие связано со способностью компании производить и продавать продукт (товар или услугу) на определенном рынке сравнительно лучше конкурирующих компаний. Важнейшим элементом при оценке конкурентоспособности является анализ внешней среды компании. Базовая методика анализа конкурентной среды и отрасли, в которой действует предприятие, – это «Анализ пяти сил Портера». Начало ей было положено в 1979 г. статьей Майкла Портера «Как конкурентные силы формируют стратегию» [1]. Она сразу же обрела популярность у бизнесменов и менеджеров, так как предоставляла целостную и полноценную аналитическую модель, описывающую фундаментальные силы, формирующие отраслевую конкурентную среду. Однако сегодня, более 35 лет спустя, многие экономисты полагают, что эта модель устарела и, во всяком случае, требует расширения и уточнения, чтобы быть применимой к контексту современного бизнеса. В этой статье рассматривается, каков предел применения оригинальной модели к задаче объяснения сил, формирующих конкуренцию на высокотехнологичных рынках, и каким образом можно расширить и уточнить модель Портера для получения намного более ясного, чёткого и полного анализа сил, определяющих конкуренцию в современной высокотехнологичной индустрии XXI века.

Модель М. Портера в современном бизнесе

Как было сказано выше, модель Портера считалась самым совершенным инструментом анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса в условиях конкуренции, как в научной, так и в деловой среде. Суть модели состоит в выделении пяти отдельных сил, от которых необходимо отталкиваться для определения привлекательности определённой индустрии (рис. 1). Привлекательность в данном контексте означает доходность, которую может получить новый стартап в ней. Исходя из этого параметра принимается решение о том, имеет ли смысл войти в эту индустрию. Чем сильнее выражены эти 5 сил, тем меньше дохода может быть получено и тем менее привлекательной становится эта индустрия для бизнесмена, планирующего в неё войти.

Пять конкурентных сил – это угроза появления новых игроков, рыночная власть потребителей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов-заменителей и уровень конкурентной борьбы между действующими конкурентами.

mihin1.wmf

Рис. 1. Модель «пяти сил» М. Портера

Модель Портера практична, удобна в использовании и проста для понимания. Несмотря на это, в последнее время она всё чаще подвергается критике. Одни исследователи полагают, что методика обладает врождённой слабостью и сложна для практического использования и операционализации [2]. Другие утверждают, что модель не принимает во внимание важный фактор потенциального сотрудничества компании-новичка с основными игроками индустрии [3]. Т. Гранди считает, что когда-то популярная модель пяти сил полностью устарела [4]. Встает вопрос, применима ли теория Портера в современной деловой среде и определяют ли сегодня эти силы конкуренцию в современной высокотехнологичной индустрии. Изменение среды порождает изменение индустрии и соответствующую реакцию компаний на изменившуюся индустрию и среду. Далее мы ознакомимся с последними исследованиями на тему модели М. Портера и возможными ответами на вопрос о том, следует ли и сегодня принять модель Портера, принять с ограничениями и уточнениями, или же отвергнуть полностью.

Первой точки зрения придерживается сравнительно немного исследователей. Некоторые предлагают улучшенную модель, которая лишь перегруппирует и обобщает модель Портера иным образом, например комбинируя угрозу продуктов-заменителей и появления новых игроков в единую категорию, «комбинированная враждебная конкурентная сила». Большинство учёных, однако, считают необходимым существенный или полный пересмотр пяти конкурентных сил Портера. Дульчич и его соавторы, например, полагают, что модель пяти сил должна быть существенно усовершенствована для исследования современной динамичной структуры высокотехнологичной индустрии. Они добавляют измерение времени, что, по их мнению, позволяет менеджерам иметь более ясное понимание взаимодействия среды индустрии и компаний, действующих в ней, в прошлом, настоящем и будущем [3]. Другие авторы полагают, что модель Портера невозможно применить для некоммерческих организаций, так как структура конкурентных сил в этом секторе была принципиально иной и, соответственно, модель Портера неприменима к произвольной индустрии, чем опровергается предположение самого Портера об универсальности его модели. Они модифицируют определяющие положения рыночной власти поставщиков труда, чтобы сделать модель применимой к рынку некоммерческих организаций. Остальные четыре силы, однако, оставлены без изменения. С. Максфилд допускает некоторые модификации модели, для того, чтобы совместить её с современным представлением о корпоративной социальной ответственности, а не только неоклассическими равновесными моделями производительности компаний [5]. Таким образом, идеи умеренного уточнения модели Портера порождаются различными точками зрения исследователей. Большинство учёных, однако, настаивают на фундаментальном или полном пересмотре модели. Некоторые авторы считают, что модель слаба в практическом применении и операционализации. Соответственно, её популярность сходит на нет. В качестве альтернативы они предлагают метод сетевого анализа (метод анализа иерархий), по их мнению, совершенный заменитель метода пяти сил Портера, не имеющий его слабости и сложности в операционализации. Другие исследователи считают метод Тоулмина замечательной заменой устаревшему и сомнительному в применении методу Портера. Третья группа ученых полагает, что дельта-метод станет подходящей заменой методу пяти сил в описании конкуренции. Две статьи особенно популярны в среде желающих оспорить метод Портера: «Переосмысление Портеровской модели пяти сил. Изменение стратегии» Тони Гранди и «После Портера» Ларри Даунса. Первая статья рассматривает структуру и происхождение самих пяти сил и разбивает их на так называемые «микросилы» [4]. Даунс добавляет три новые силы: компьютеризация, глобализация и дерегуляция. Эти три силы крайне популярны у исследователей, выступающих против метода пяти сил и всё же желающих иметь метод, который можно быстро применить к любой индустрии [6]. Рассмотрим подробнее эти три силы.

Компьютеризация

Одна из трёх дополнительных сил, предложенная Даунсом, считается ключевой в контексте современного ведения бизнеса и выражается в угрозе отставания от всё возрастающей компьютеризации рыночной среды. Это означает, что компании конкурируют не только лишь в собственной индустрии, но в нескольких сразу. Даунс приводит в пример современные торговые центры, которые в наше время немыслимы без электронной коммерции и телемаркетинга. Эти изменения невозможно было бы предсказать в рамках традиционной модели Портера. С технологическим прогрессом растёт и значение информационной технологии, что создаёт непредсказуемые возможности для компаний из, казалось бы, несвязанных отраслей экономики, для входа и сотрудничества в новой индустрии. В качестве примера такого явления можно привести многие банки, создающие партнёрские программы со всевозможными поставщиками товаров и услуг.

Эту силу возможно надёжно операционализировать и оценить. Фридрич и др. предоставляют метод работы с компьютеризацией [7]. Они рассматривают четыре элемента компьютеризации, с помощью которых предлагается оценить прогресс компании: инфраструктура, цифровой ввод, цифровой процессинг и цифровой вывод.

Инфраструктура определяется качеством и уровнем IT-технологии, используемой в компьютерных сетях и работой с интернетом.

Цифровой ввод – это доля компьютерной обработки информации и цифровых процессов на стадии формирования заказов: электронные транзакции и связь, и компьютерные сети, позволяющие автоматизированную обработку заказов.

Цифровой процессинг – наиболее важная часть, выражающая степень интеграции внутренних и внешних процессов. Например, цифровые технологии в области планирования и распределения ресурсов компании, CRM (система управления взаимоотношения с клиентами), управление производством и обслуживанием, распространение знаний и информации внутри компании для достижения сопряженности различных подразделений и функций компании. Внешняя интеграция – это электронная передача данных, управление цепями поставок и так далее.

Последний элемент – это цифровой вывод, относящийся к важности цифровой обработки в области продаж и автоматизации процессинга продаж.

Чем сильнее эти четыре элемента выражены и интегрированы друг с другом, тем лучше будет позиция организации в использовании компьютеризации для завоевания долгосрочного конкурентного преимущества. По словам вышеуказанных авторов, крупнейшие игроки на рынке, как правило, достигают совершенного владения компьютеризацией. Чем выше уровень компьютеризации в определённой индустрии, тем яростней конкуренция и тем большие усилия потребуются для достижения необходимого для успешного бизнеса уровня в этих четырех областях.

Глобализация

Термином «глобализация» Даунс обозначает улучшения в коммуникации и дистрибуции, позволяющие нескольким компаниям покупать, продавать и сотрудничать в глобальном контексте. Современный покупатель может выбирать товары и услуги среди предложений на глобальном, а не национальном рынке, что приводит к тому, что малый и средний бизнес зачастую вынужден конкурировать с международными игроками, несмотря на то, что сам он не импортирует и не экспортирует никаких товаров и услуг. Более недостаточно быть лидером по цене и качеству, как было несколько десятков лет назад. Конкурентное преимущество сегодня заключается в поддержании глобальной, доступной по всему миру сети партнёров, позволяющей клиенту получить широкий спектр услуг в любой части планеты, требующей развития глубоких и долгосрочных отношений с клиентом. Чтобы применить этот фактор на практике, опять же необходимо использовать методику измерения этого фактора. Общепринятой методики такого рода не существует. Некоторые авторы полагают, что более глобализованные страны имеют меньшие издержки на налоги и государственные расходы. Ваубел находит, что более глобализованные страны имеют более низкий уровень бюджетного потребления. Чанда показывает, что развивающиеся страны понесли ущерб от глобализации по сравнению с развитыми вопреки распространённой точки зрения, состоящей в том, что прямые иностранные инвестиции демонстрируют, насколько государство получило преимущество от глобализации. Ясно лишь то, что компаниям, желающим овладеть силой глобализации, стоит принять во внимание несколько точек зрения и методов оценки и воспользоваться известным фактом, что для получения конкурентного преимущества можно начать бизнес в развивающейся стране, где нет столь жёсткой конкуренции между международными компаниями, как в развитой.

Дерегуляция

Третья сила, которую обсуждает Даунс – это сила дерегуляции. По его словам, текущий тренд – резкое снижение государственного вмешательства и влияния на рынок. Телекоммуникации, авиатранспорт, банковская деятельность приводятся в качестве примеров. Когда Портер опубликовал свою теорию, информационные технологии использовались как инструмент для внедрения изменений, но сегодня они сами являются основным источником изменений.

Мы не сможем дать чётких критериев измерения дерегуляции. В наибольшей степени она зависит от местных правительств и их решений, принимая принципиально разные формы в разных странах. Не существует очевидных трендов, позволяющих предсказать смягчение или ужесточение госрегулирования, эти процессы зависят от политического и экономического климата страны и региона. Важные выводы были сделаны Спиллером и Кардилли. Они предположили, что существуют три важных элемента, определяющих правительственные реформы в телекоммуникационной индустрии. Анализируя примеры таких стран, как Мексика, США, Австралия, Великобритания, и многих других, они пришли к выводу, что реформы по дерегуляции экономики проводятся при наличии госмонополий, сильного консолидированного правительства, решительно вставшего на путь радикальных реформ и международного обмена опытом в этом процессе. С точки зрения компании, существуют лишь два варианта действия: адаптироваться к местному климату или переместиться в страну с более предпочтительным законодательством. Дерегуляция не всегда предпочтительна для бизнеса. Так, в случае Чили дерегуляционные процессы создали крайне бурный и нестабильный рынок, в частности, в сфере телекоммуникаций.

Конкуренция и технологии

В последние годы, глобальная конкуренция стала новой реальностью, и технологический прогресс усилил турбулентность внешних факторов, которые приходится преодолевать фирмам, действующим на рынке. Сегодня, скорость технологических инноваций продолжает ускоряться, новые технологии сменяют некогда доминировавшие, технологическое лидерство смещается между государствами, а индустрии видоизменяются, а иногда полностью исчезают. Высокотехнологичные продукты проектируются и производятся с всё большим участием цифровых технологий, робототехники и новых материалов. Электронная коммерция изменила сферу услуг. Генная инженерия уже видоизменила сельское хозяйство и фармацевтику, хотя её технологический жизненный цикл лишь на начальной стадии.

По мнению Тима Клау, в последнее время бизнес готовится к приближению ударной волны новой промышленной революции [8]. Коренное отличие наступающих перемен от прежних промышленных революций состоит в том, что раньше технологический прогресс, затрагивал лишь производство, в то время как нынешние изменения одновременно воздействуют на всю цепочку потребителей, производителей и поставщиков.

Для преодоления трудностей этой динамичной среды менеджменту необходимо не реагировать, а предугадывать и уделять большую роль стратегическому управлению, определенному Игорем Ансоффом как процесс управления организацией с учётом её среды. «Когда стратегическое планирование в 1960-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 1970-х гг. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма... Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход» [9, с. 74–76].

Однако при разработке стратегии в отношении СЗХ «внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же, как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений. С 1950-х гг. становилось всё более очевидным, что в определённых отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия» [9, с. 146]. Наступило время, когда технологию необходимо использовать в качестве средства получения и сохранения преимуществ в конкурентной борьбе. Технология стала объектом стратегического управления.

Особенно важное значение приобретает учет технологического фактора в высокотехнологичных отраслях. «В наукоёмких, передовых отраслях, таких как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы» [9, с. 146]. Как отмечает Т. Фридман: «Опыт высокотехнологических компаний последних нескольких десятилетий, которые не сумели справиться со стремительными переменами рынка, вызванными описанными выше силами, может послужить предостережением всем другим компаниям, которые столкнулись сегодня с этими неизбежными, даже предсказуемыми переменами, но ощущают нехватку лидерских качеств, гибкости, воображения, чтобы к ним приспособиться, – не потому что они лишены понимания или осведомленности, а потому что скорость перемен попросту сбивает их с ног» [10, с. 57].

«В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для неё сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе... Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим её характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития технологического монстра» [9, с. 146–147]. «Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию, НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды. Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме. Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой, то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в своё время занимали лидирующее положение» [9, с. 149–150].

По мнению ряда исследователей стратегического развития, ускоряющиеся темпы технологических изменений уже с конца ХХ века сделали технологию главным конкурентным фактором для многих организаций. Ряд компаний, которые заняли «оборонительную» позицию и воспринимают новую технологию как проблему, проигрывают в конкурентной борьбе, в то время как те, кто вовремя встроили технологию в рамки стратегического процесса, получили значительные преимущества.

На рис. 2 представлена модифицированная модель Портера с учетом четырех новых факторов, которые, необходимы для обеспечения конкурентного преимущества в современной высокотехнологичной индустрии.

mihin2.wmf

Рис. 2. Модифицированная модель Портера

В то же время для стратегического анализа технологического фактора обоснована концепция и инструменты, разработанные в работах отечественных исследователей [11]. Их особенность – прямая количественная оценка и, как следствие, сравнение конкурентоспособности различных промышленных предприятий. Основой оценки является показатель экономического уровня технологии [12], который представляет собой обобщающую оценку производительной полезности технологии с точки зрения как частного производителя, так и общества в целом.

В рамках долгосрочной стратегии они неразрывны. Не различаются частная и общественная полезность и с позиции стратегического инвестора. Расчетное выражение показателя:

mih01.wmf,

где Q – добавленная стоимость,

Фт – технологические фонды,

n – количество занятых в технологическом процессе.

По экономическому смыслу, сомножители расчетного выражения – это производительность труда и капитала. Их произведение характеризует качество человеко-машинных систем и поэтому отражает как потенциальные возможности развития технологии, так и их текущий конкурентный статус.

Более того, их использование в процессе реализации последовательных инновационных решений позволяет осуществлять так называемую динамическую оптимизацию развития. То есть на каждом шаге развития обеспечивать наилучшую базу для последующего развития в условиях, практической, непредсказуемости внешней среды [13].

Заключение

Таким образом, дополнив широко распространенную модель Портера тремя силами Даунса и важнейшим фактором, определяемым как уровень технологии, мы вновь получаем работающую и эффективную модель глубокого анализа конкуренции в высокотехнологичных отраслях экономики.


Библиографическая ссылка

Мишин Ю.Д. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ ПРОДУКЦИИ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 10-3. – С. 605-610;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41883 (дата обращения: 26.01.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074