Проблема выживания в существующих условиях жесткой, все более возрастающей конкуренции на фоне мирового экономического спада является наиболее серьезной угрозой как для малых, так и для больших организаций. На данный момент существует множество научных теорий, подходов и методов решения данной проблемы, успешность которых на практике достигалась далеко не всегда.

На наш взгляд, представляется очевидным, что главным залогом выживания, поддержания необходимого уровня конкурентоспособности и улучшения финансового благосостояния фирмы становится инновационность. Под данным термином традиционно понимается способность на основе имеющихся собственных технологий и коммерческих ноу-хау в сфере сбыта и снабжения осваивать производство, выпуск и сбыт новых, отвечающих спросу продуктов, товаров, работ и услуг, а также освоение новых технологических процессов, опирающихся на предложение доступных и дешевых закупаемых извне ресурсов.

Залогом устойчивого развития компании является эффективный процесс стратегического управления, призванный обеспечить разработку и внедрение адекватной, приемлемой и осуществимой стратегии развития [10]. Цель реализации данной стратегии заключается в обеспечении конкурентоспособности организации, ее способности поддерживать и укреплять занимаемую позицию по отношению к элементам конкурентного окружения [6]. Одним из наиболее действенных инструментов для достижения данной цели является формирование кадрового резерва из имеющихся сотрудников организации, которые обладают инновационным потенциалом.

Однако до сих пор в большинстве случаев ключевую роль в поддержании конкурентоспособности компании управленцы отводят развитию технических и технологических нововведений [1]. При таком подходе руководство организации старается не рассматривать инновационный потенциал персонала как одну из возможностей более эффективного управления и использования человеческих ресурсов, следовательно, и развития организации. На наш взгляд, при данном подходе не рассматривается и не учитывается ряд внутренних возможностей и ресурсов организации, что ставит ее финансово-хозяйственную деятельность под угрозу.

В связи с чем стоит отметить, что целями формирования резерва кадров из действующих сотрудников компании, обладающих инновационным потенциалом, являются:

1. Формирование конкурентоспособного персонала организации.

Конкурентоспособность персонала является неотъемлемой частью эффективного бизнеса. Чем выше ее уровень, тем выше шансы организации повысить качество выпускаемой продукции и предлагаемых услуг. Кроме того, конкурентоспособный персонал способен удовлетворить меняющиеся требования руководства в труде различного содержания и качества.

2. Повышение эффективности действующих рабочих мест организации [7].

Повысить общую эффективность организации можно не только с помощью выпуска качественной продукции, но и благодаря повышению эффективности рабочих мест. Данная задача достигается путем постепенного формирования действующего персонала организации из сотрудников, обладающих инновационным потенциалом.

3. Исключение возможности найма непрофессионального сотрудника [2].

Кадровый резерв, сформированный из инновационных сотрудников, призван обеспечить замещение вакантной должности работником, обладающим профессиональными знаниями, умениями и навыками. Соответственно, снижается риск найма низкоэффективного или непрофессионального сотрудника.

4. Улучшение микроклимата в организации.

Одним из условий высокой работоспособности персонала является микроклимат в организации. Он зависит от того, насколько тщательно будут подбираться сотрудники. В свою очередь, сотрудник, обладающий инновационным потенциалом, способен к профессионально продуктивной коммуникации с коллегами и партнерами.

5. Увеличение доверия между руководством и сотрудниками.

Сотрудник, обладающий инновационным потенциалом, способен к принятию самостоятельных решений в большинстве стандартных вопросов, которые не требуют вмешательства руководства. К тому же решение нестандартных задач требует лишь моментного наблюдения и незначительного вмешательства руководства, что, несомненно, сокращает время принятия решений и выполнения поставленных задач.

6. Создание команд для выполнения нестандартных проектов и задач.

Без выполнения нестандартных задач и проектов организация вряд ли сможет достичь высоких результатов. Резерв их сотрудников, обладающих инновационным потенциалом, призван обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами, способными к нетиповому мышлению, а также высокой координации и эффективному обмену идеями для достижения наилучших результатов.

При этом необходимо понимать, что формирование, анализ и дальнейшее использование инновационного потенциала сотрудников при формировании кадрового резерва организации зачастую является новшеством не только для руководства организации, но и для ее работников [9].

Авторами был выделен ряд факторов, влияющих на использование инновационного потенциала при формировании кадрового резерва:

1) развивающие факторы:

– сотруднику гарантируется профессиональная востребованность;

– расширение набора компетенций и профессиональных навыков сотрудника;

– развитие самостоятельности при выполнении поставленных задач;

– возможность участия в неординарных проектах, требующих нестандартного мышления и т.п.;

2) содействующие факторы:

– доброжелательный микроклимат в организации, способствующий появлению новых идей у сотрудника;

– профессиональное доверие со стороны руководства;

– организация общения и взаимодействия между сотрудниками, обладающими инновационным потенциалом, с целью обмена новыми идеями и т.п.

Результатами положительного влияния факторов являются рост показателей организации, предложения по заключению новых проектов с организацией, рост зарплаты инновационных сотрудников, улучшение микроклимата в организации и т.п.

1) препятствующие факторы:

– возможное ограничение полномочий сотрудника без объяснения причины;

– неясность будущего использования сотрудника в качестве резервиста;

– безразличие руководства к новым идеям сотрудника;

– создание лишь видимой самостоятельности сотрудника и т.п.;

2) ухудшающие факторы:

– неиспользование сотрудника-резервиста в течение длительного срока;

– использование сотрудника, обладающего инновационным потенциалом, при выполнении стандартных и типовых заданий;

– деструктивная критика новых идей сотрудника;

– упреки и угрозы увольнения сотрудника за допущение ошибок со стороны руководства и т.п.

В свою очередь, результатами отрицательного влияния факторов могут стать такие, как снижение показателей фирмы, увольнение эффективных сотрудников, а наихудшее для организации – скрытое негативное отношение сотрудника, выражающееся через умышленное снижение эффективности своей, а иногда и чужой деятельности (коллег).

В результате такого поведения заключаемые контракты, проекты и достигнутые результаты могут не приносить ожидаемого положительного эффекта, а в ряде случаев эффект может стать даже негативным.

На основании анализа работ отечественных и зарубежных ученых авторами были выделены следующие этапы при формировании кадрового резерва из сотрудников, обладающих инновационным потенциалом:

1. Определение необходимости формирования кадрового резерва [5].

Данный этап является основным, так как без острой потребности в формировании кадрового резерва последующая работа будет нецелесообразна.

Причиной возникновения такой необходимости могут послужить следующие факторы:

– организация планирует выпуск новой продукции или модернизацию старых образцов;

– беспричинное снижение показателей деятельности организации;

– необходимость замещения вакантной должности высокопрофессиональным сотрудником;

– необходимость выполнения нестандартных и нетиповых задач и проектов и пр.

Несомненно, причины формирования кадрового резерва у каждой организации могут быть совершенно различными. Но для выполнения вышеперечисленных задач требуются сотрудники, обладающие инновационным потенциалом.

2. Формирование оценочной комиссии.

Оценочная комиссия должна состоять не более чем из 3 человек ввиду исключения размытости результатов. Также они должны работать в организации как можно дольше.

3. Определение круга претендентов на оценку.

На данном этапе может использоваться поверхностный опрос руководителей отделов и организационных звеньев. Главное – не упустить потенциальных кандидатов. Допускается необоснованное включение сотрудников на основе мнения члена комиссии во избежание возможного упущения эффективного претендента на включение в кадровый резерв организации. Также, допускается включение сотрудников, изъявивших собственное желание участвовать в оценке после предварительного собеседования с членом оценочной комиссии.

4. Определение уровня инновационного потенциала сотрудника.

От тщательности выполнения данного этапа зависит эффективность и качество формирования кадрового резерва. Отобранные сотрудники оцениваются членами экспертной комиссии по ряду показателей, характеризующих их знания, умения, навыки и личностные особенности. Далее с помощью полученных результатов определяется уровень инновационного потенциала. Здесь используется любая имеющаяся и доступная информация на сотрудников – от результатов собеседования с ними до опроса коллег.

5. Решение о включении в кадровый резерв организации [7].

В зависимости от проявленного сотрудником уровня инновационного потенциала комиссия принимает решения, которые могут быть следующими:

– если показатели высокие – включение в кадровый резерв;

– если показатели выше среднего, то обучение по отстающим показателям, повторная их оценка и принятие решения о включении или отказе в принятии в кадровый резерв организации;

– если показатели ниже среднего, то комплексное обучение по всем показателям и характеристикам, а затем повторная оценка через год (если необходимость в инновационном кадровом резерве сохраняется);

– если показатели низкие, то отказ во включении в кадровый резерв.

Руководство организации должно понимать, что от тщательности подхода к формированию кадрового резерва из сотрудников, обладающих инновационным потенциалом, зависит эффективность будущей деятельности резервистов и всей организации в целом [4].

Возможное сопротивление со стороны сотрудников должно восприниматься адекватно. При необходимости руководству следует донести до сотрудников положительные моменты создания кадрового резерва и объяснить его необходимость для организации. Как правило, сопротивление сменяется содействием руководству [3].

Создание конкурентоспособного персонала также во многом зависит и от самих сотрудников, от их самомотивации и стремления к саморазвитию. Сотрудники должны понимать, что условия организационной деятельности требуют постоянного изменения для успешного выполнения работ: повышения квалификации, адаптации к новым условиям предметной и человеческой среды. Обладая инновационным потенциалом, работник будет идти на несколько шагов впереди своих коллег.

До сотрудников необходимо донести, что в настоящее время стремление и готовность работников к профессионально-квалификационному росту, к наиболее полной и эффективной реализации своего трудового, а самое главное инновационного потенциала, к необходимой мобильности является наиболее важным конкурентным фактором и главным условием выживания в конкурентной среде.

Рецензенты:

Бычин В.Б., д.э.н., профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва;

Забелина О.В., д.э.н., профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва.